许小年：不赚钱的创新就是耍流氓

时间：2016-10-25 20:39    来源：上海证券报  

　　创新也是个商业活动，不过形式特殊一些而已。现在创业公司谈的都是技术、流量、用户数，很少有人问成本是否可控，什么时候赚钱以及从哪里赚钱，好像互联网公司从来不想赚钱的事，似乎赔得越多越高明，这就违反了商业的基本常识。

　　创新未必需要“高科技”

　　在这里给大家介绍一本书，彼得·德鲁克写的《创新和企业家精神》，他在这本书里系统地讲述了什么是创新、创新的重要性以及如何进行创新，书中最大的亮点就是打破了一个神话——只有高科技才能创新的神话，德鲁克列举了多个案例，说明高科技才能创新的观点并不符合实际。

　　德鲁克首先描述了一个大趋势，上个世纪70、80年代美国经济从管理型经济彻底转变为企业家经济，表现为依靠系统化、精细化管理的大型企业在经济中的重

　　要性逐渐降低，财富500强企业创造的就业实际上是下降的，中小企业成为创造就业的主力，中型成长型企业的销售和利润的增速为财富500强企业的3倍。

　　在美国的中小成长型企业中，一半以上从事传统制造业，而不是高科技公司。1980年代最具成长性的公司中只有1/4属于高科技，3/4是服务业和传统制

　　造业。所以德鲁克说：创新一定要高科技的观念实际上是错误的，它无法解释市场上发生的现象。高科技企业的常见模式是闪耀登场，快速扩张，突然跌落，直至消

　　失得无影无踪，在创新成功的概率及持久性方面，还不如传统行业。

　　我这里有一个传统行业创新的例子——沃尔玛，它的创始人山姆·沃尔顿在零售业干了很长时间，深知零售业不可能搞差异化竞争，起码很难差异化，你卖的苹

　　果、白菜和他卖的没什么两样，只能靠价格竞争。价格受到成本制约，山姆进一步分析，发现成本费用中的大头是租金，其次是人力成本。

　　在沃尔玛的商业模式出现之前，零售业的主流业态是百货商店，西尔斯曾经是美国市值最大的公司，而现在沃尔玛成为了一哥。当时的百货店都选择开在城市的繁

　　华商业区里，店面租金很贵，山姆于是想到能不能把商店搬到郊区去，那里的租金便宜。汽车没有普及之前，在郊区开店并不可行，二战之后汽车在美国普及了，山

　　姆的模式创新具备了成功的客观条件。1962年山姆在阿肯色州开办了第一家平价商店，消费者周末开车到郊区采购，一次买足，一个礼拜再不用进商店。销售价

　　格低，顾客盈门，没有什么高科技，山姆的创新大获成功。于是他开始扩张建连锁店，所到之处消费者喜形于色，商家哀鸿遍野，传统的百货店、夫妻店倒下一片，

　　用时髦的词讲，这就叫颠覆式创新吧。

　　沃尔玛的店越开越多，采购批量越来越大，又衍生出一个新的利润点：以批量作为谈判筹码，压低供应商的价格。前一段时间“互联网思维”流行，一个说法是“羊毛出在猪身上”，其实这根本不是什么新东西，沃尔玛早就实践过了。

　　零售商不能赚消费者的钱，因为你的货品和其他店没有什么区别，你一提价，消费者就跑了，你必须采取低价策略，让消费者满意。沃尔玛在哪里赚钱呢?压低进

　　货价格，赚供应商的钱。沃尔玛的采购价格永远是市场上最低的，而且极其霸道：明年供应商降价5%，不降就踢出采购名单。谁也不敢得罪它，因为沃尔玛有最大

　　的采购批量，凭借批量在市场上取得了超强的谈判能力和定价能力。

　　除了将商店开在郊外，沃尔玛还开放货架，让消费者自己去找他需要的东西，减少店员的雇用，降低了人力资源成本。

　　沃尔玛1972年在纽交所上市，在之后的25年中，它的市值翻了4900倍，这是今天的科技公司都难以做到的成绩。这里面哪有什么高科技?没有高科技的沃尔玛反而做成了世界上最大的零售商。

　　传统行业创新的案例不在少数，所以我们要破除一种迷信，以为只有高科技才能创新，NO!低科技也能创新，传统行业也能创新，而且我认为传统行业中的创新

　　机会要多于高科技行业。想要创新，多看看市场，多看看自己的行业。创新未必需要高科技，传统行业照样可以创新，照样可以提高效率。

　　创新不需要伟大 需要简单、小规模、专注和专业化

　　“直觉和系统管理能力不是天生的，而是来自经验积累。只有避免多元化，在一个行业甚至一个细分市场长期耕耘，才能形成积累，才能抓住创新的机会。”

　　创新经常来自敏锐的直觉，德鲁克以麦当劳为例，又讲了一个和高科技没有任何关系的创新案例。麦当劳的创始人原来是冰激淋机的推销员克罗克，他发现加州一

　　家汉堡店向他订购机器的数量长时间地超过其他零售商。调查之后才知道这家汉堡店生意特别好，店主搞了一项革新，把原来在一个工位上完成的汉堡包制作分解成

　　流水线作业，类似福特的汽车生产流水线，速度快，客户等待时间短，生意兴隆，购买的冰激淋机自然也多。克罗克觉得这是一个了不起的发明，于是买下了这家汉

　　堡店，并按照这个店的模式复制、扩张，由此诞生了麦当劳。虽然到今天麦当劳都没有用到什么高科技，但它却改变了人类的生活方式。

　　创新的机会各行各业、市场的各个角落都有，问题是机会到你面前时，你有没有能力把机会变成现实，变成能够盈利的产品。但仅有直觉是不够的。企业家要进行

　　系统的逻辑分析，想象和勾勒出未来大致的商业模式，并且要组建一个管理团队，扩大规模，不断复制已成功的商业模式，才能从直觉走向遍布全球的快餐王国。

　　直觉和系统管理能力不是天生的，而是来自经验积累，德鲁克因此一而再、再而三地强调专注，强调技术和市场知识。只有避免多元化，在一个行业甚至一个细分

　　市场长期耕耘，才能形成积累，才能抓住创新的机会。麦当劳的创始人熟悉食品行业;山姆·沃尔顿在零售业干了多年。没有行业和企业的经验，就不会有识别机会

　　的敏锐眼光，也不可能把一项创新做成世界级的大公司。

　　所以我们不必妄自菲薄，不要觉得我所在的这个传统行业没希望，德鲁克讲：创新不需要伟大，需要简单、小规模、专业化和专注。

　　荒郊孤狼 vs 风口群猪

　　“大家都做同样的事，那不是创新。创新是荒郊野地里的‘孤狼’。”

　　德鲁克在这本书里一有机会就讲专注，我十分赞同，当下国内企业尤其需要专注。德鲁克分析美国汽车业的变化，说明专注和企业成败的关系。20世纪初期，汽

　　车还是美国上流社会的奢侈品，一般人家负担不起。亨利·福特看到汽车销量在美国每三年翻一番，认为汽车是一个能带来巨大利润的新机会，开始琢磨如何让汽车

　　走入寻常百姓家。福特意识到，把奢侈品变为大众消费的关键在于降低汽车价格，于是他采用了流水生产线，降低生产成本4/5，重塑了整个汽车产业。

　　福特聚焦大众市绸得成功，通用跟福特错位竞争，其创始人杜兰特认为，汽车会成为社会各个阶层、各个行业必不可少的交通和运输工具，通用的定位就是通

　　用，卡车、轿车什么都造，什么都卖，自己造不了卡车就收购一家，通过收购与兼并健全产品线。市场就是这样，青菜、萝卜各有所爱，守住你的细分市场，突出你

　　的特色，一定会有收益。

　　美国汽车业高峰的时候有200多家厂商，现在仅剩2家，一家是福特，另一家就是通用。其他200多家都被淘汰了，剩下的凭什么生存?就凭专注，盯住细分市场，坚持自己的特色并且做到最好。

　　坚持差异化，坚持自己的特点，别每天老想着怎么成为风口上的“猪”，风口上的“猪”太多、太拥挤，给你留下的空间很校大家都做同样的事，那不是创新，创新是荒郊野地里的“孤狼”。

　　不赚钱的生意都是耍流氓

　　“不要忘记商业的常识，归根结底，创新也是个商业活动。不赚钱的生意都是耍流氓，就这么简单。”

　　不要忘记商业的常识，归根结底，创新也是个商业活动，不过形式特殊一些而已。不久前还风行一时的“互联网思维”就在常识上栽了跟头。创业公司谈的都是技

　　术、流量、用户数，很少有人问成本是否可控，什么时候赚钱以及从哪里赚钱，好像互联网公司从来不想赚钱的事，似乎赔得越多越高明，这就违反了商业的基本常

　　识。不需要高深的理论和复杂的思维来证明，不赚钱的生意都是耍流氓，就这么简单。

　　做个乐观的创新企业家

　　“如果做同行和前人做过的事，这是职业经理人，而不是企业家。承担独特的风险，并对后果负责的人才能称作企业家。”

　　德鲁克曾引用法国经济学家萨伊的说法阐释企业家的定义：“企业家是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事业的人。”

　　我认为这个定义是准确的，但表达得还不够精练。我想强调，企业家承担的不是一般的风险，而是前人和同行未曾承担过的风险，“开创并领导一项事业”意味企业

　　家做的是前人和同行没有做过的事，如果做同行和前人做过的事，这是职业经理人，而不是企业家。承担这种独特的风险，并对后果负责的人才能称作企业家。

　　我把企业家分成三类：第一类是交易型企业家，他的特点是发现和捕捉市锄会，尤其当市场中出现新的需求时，他会想方设法满足这些需求，在实现自身价值也

　　就是赚到了钱的同时，也为社会创造了价值。过去三十多年中，

　　成功的企业家大多数是交易型的，他们对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用。但随着中国经济的发展和市场的成熟，留给这类企业家的时间和空间越来越

　　少。

　　第二类是管理型企业家，中欧国际工商学院主要培养这类企业家，他们不是一般的职业经理人，不是循规蹈矩、执行命令的管理者，而是要在管理的过程中创新。

　　第三类叫做创新型企业家，例如比尔·盖茨、扎克伯格等。创新型企业家如果没有管理型企业家一起合作的话，他的创新往往会失败。比如爱迪生，既是发明家也是创新型企业家，但他并不擅长管理，必须找到一个团队，才能帮他把创新企业经营下去。

　　当下的中国经济处于供给过剩的环境中，企业转型很困难，企业家很难从交易型转变为创新型的，甚至很难转变为管理型的，他们还在习惯性地问：“股市年底多

　　少点?房价还能再涨吗?政府政策会有什么机会?”还在做交易套利的打算，而不是创新型企业家的思维。我非常认同德鲁克的说法：企业家精神不仅是经济和技术

　　的，也是文化的和心理的，从交易到创新的转变，障碍主要是思维方式、文化上和心理上的。

　　我们知道中国经济进入了L型的轨道，中国的大多数企业也将经历L型。下行之后要在谷底停留多长时间，我也不知道，三年、五年的思想准备总是要的吧。在谷底不要单纯地熬，你也许可以熬过去，但当漫长的衰退结束时，你会发现和新的机会失之交臂。

　　在L型的长尾中，要提高自己独立思考的能力，思考企业所面临的问题，思考经过这一轮寒冬，行业未来会是什么样子?我的机会可能在什么地方?

　　宏观经济形势越差，反而越应该乐观，只有在经济不好时，企业才有压力转型升级(爱基,净值,资讯)，才下决心告别传统经营模式，探讨、摸索新技术和新产品的开发。让我们一起思考、行动，做个乐观的创新企业家。

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