王健林称万达本周将宣布重大交易 万达院线已停牌

时间：2016-02-24 22:24    来源：搜狐财经  

　　

 

　　万达集团董事长王健林 [保存到相册]

　　当地时间2月23日下午，万达集团董事长王健林受邀登上牛津大学公开课讲台，开讲“万达国际化”。王健林系首位在牛津大学主讲公开课的中国企业家。<

　　王健林在牛津大学讲话时表示，万达本周将宣布重大交易事项，但该交易不在英国区域。

　　在演讲中，王健林谈到，万达目前的海外投资已经超过150亿美元(约980亿人民币)，且将继续扩大其海外投资规模，期待万达未来有三成收入来自海外业务。

　　“万达不是‘只买贵的，不买对的’土豪。”王健林在演讲中重申，万达并非人们认为的不问价格“买买买”，在选择购买项目时，有其严格的标准，首先要与万达现在所发展的行业相关，买下相关的项目后可以使万达原有的产业规模扩大，此外所购买的项目要能够让万达将其移植到中国，获得更快的发展。在海外扩张的方式上，万达一直以并购为主，投资为辅。关于原因，王健林以英国为例解释称，从英国工业革命开始到现在，如果一个外来企业想要进入英国市场行业的某个领域，如果不采取并购的方式，基本不可能。

　　值得一提的是，万达院线午间公告称，因筹划收购事项，公司股票自2月24日开市起停牌。万达院线股票今天早晨发布临时停牌的公告称万达电影院线股份有限公司拟披露重大事项，于2016年2月24日开市起临时停牌，待公司通过指定媒体披露相关公告后复牌。

　　王健林牛津大学公开课实录

　　万达国际化

　　(2016年2月23日 牛津大学)

　　董事长 王健林

　　非常荣幸有机会在牛津大学公开课上谈万达国际化的体会，因为时间关系，我先做一个简短演讲，剩下时间欢迎大家提问。我演讲的题目是《万达国际化》，讲四点：

　　一、国际化理由

　　一是做大企业规模。有些产业要做大规模，必须国际投资，特别是在娱乐、体育这些行业，国外市场比中国发达，这是万达国际化的重要原因。

　　二是成为国际企业。2015年有篇最牛辞职信红遍中国，一位教师在辞职信中说：“世界那么大，我想去看看”。我想借用这句话来说万达，“世界这么大，我想去闯闯”。

　　万达企业文化核心一直是8个字。88年创立公司时，我提出企业文化核心是“老实做人，精明做事”。那时中国刚改革开放，做生意骗子很多。我们就讲诚信，提倡“老实做人”;同时还要“精明做事”，别人骗我一次是他的错，但骗我两次就是我的错。发展几年，企业有了一定财富积累，企业文化核心又改成“共创财富，公益社会”，提倡大家共同创造财富，同时对社会做贡献。2004年，万达对企业文化做了一次全面提升，梳理总结万达的企业目标、发展宗旨、经营原则等，提出“国际万达，百年企业”。当时知道“百年企业”是做长久的企业，但“国际万达”究竟是什么还不太清楚，所以这个口号提出后，国际化并没有马上实施，直到2012年万达才真正开始国际化，但这说明万达很早就有国际化志向。

　　说起万达国际化还有一个故事，好像是天意。万达最早的名字叫西岗开发公司，主要做房地产开发，92年企业搞股份制改造，觉得这个名字太土，决定改一个名。当时搞了一次企业名字有奖征集，花2000块钱在报纸上打了征名广告，大概两百人投稿，从中选出十来个，一个个介绍他们起的名字和标识，大概是第3、4位入选者提出的方案被我们采用。这就是现在的万达标识，深蓝色，由万达的拼音字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢?因为万达是海边诞生的企业。为什么外面要画一个圆圈呢?设计者说是走向世界。我们觉得这个寓意好，就采用了，那时万达还没走遍中国呢。所以万达刚开始就有志于成为国际企业，没有这种志向和目标是不可能走到今天这一步。

　　三是规避经营风险。有句俗话讲，不要把鸡蛋放在一个篮子里，企业跨国发展意味着减小企业经营风险。一个国家发展得再好，经济也有调整时期，但全世界经济同时出现大调整、大萧条，这种几率是极低的。而且中国政府也鼓励中国企业全球配置资源，利用全球市场。所以从规避企业经营风险角度，我们也应该走全球化道路。

　　二、国际化战略

　　1、并购为主

　　万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么这么做?因为从英国工业革命到现在，世界市场特别是一些主要市场领域，基本上都被先进入的企业瓜分了。如金融行业，不通过并购，自己进去重新闯荡，虽不能说绝对没有机会，但也基本没有机会。现在万达搞体育产业，各种国际品牌体育赛事所有权、转播权，基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分，我们要进去，只能靠买。有人在中国媒体上说万达“就知道买买买”，我就问他，如果我不买，你告诉我怎么办?

　　2、相互关联

　　有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的。但万达国际化重点在于买得对，什么叫买得对?我们有两条标准，一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业都是万达已经在干的，不管是不动产，还是文化、体育、旅游，都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备，了解行业是怎么回事。二是万达不管跨国并购还是投资项目，都要求这些业务能移植到中国，能在中国获得更快发展。举一个体育公司并购例子，万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC，并购公司不到半年，我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。这项运动过去在中国是一个盲区，我们推广后，大众才知道铁人三项到底是什么。目前中国在这方面运动人数也少得可怜，13亿多人口中只有200多人从事这项运动。我们在中国推广这项运动，至少可以做到几十万人参与。因为中国正进入健康时代、全民跑步时代，拥有巨大的发展空间。WTC在国外很难做到快速增长，一般有百分之几的增长就不错了，只有在中国才能获得更多增长点、更快增长速度。

　　3、本土人才

　　万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购美国AMC公司时，因为它是电影终端渠道，美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。我去找美国驻华大使骆家辉先生，请他为我们写一封推荐信，向美国政府推荐。他首先就问，万达买AMC，是不是准备把大批中国电影卖到美国去?我说这不太可能，就算我想把中国电影卖到美国，也要看是不是有那么多人来看，电影不好观众是用脚来投票的。然后他又问，万达是不是打算派中国人到美国去管理?我说这不会，并购后公司管理层全走了，其实意味着并购失败。骆先生挺高兴，给我们写了推荐信，再加上其它因素，最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

　　万达并购AMC后，只派了一个联络员。这就带来一个问题，我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业，别人搞不好，万达来了凭什么就能搞好呢?我们发现,并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层，使之更好地工作。万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例，做这个案例的教授到我们公司调研，说了两句话，非常经典。首先，一切都没变。还是AMC这家公司，名字没变，管理层没变，经营地点也没变;其次，一切都变了，公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授，总结得不错。我说，过去中国企业那点管理学思想，基本都是从西方学来的，但我们在应用层面有自己的优势。管理最基本的是“制度设计”，其中最核心的是调动人的积极性，而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。当然前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业，但是几家公司共同持股，股份都差不多，谁也做不了主，现在万达说了算。万达并购AMC时，全球金融危机影响还在，工作岗位不像现在这么稳定，我们就跟管理层签订五年工作合同，而且规定，对于超出经营目标的利润，管理层和万达一九分成，一下就把他们的积极性调动起来，使公司一年就发生变化，第二年就实现上市。从中我也悟出一条，到世界上任何一个国家去并购和投资，都是要尽可能留住原来的管理团队，使用本土人才，想办法调动他们的积极性，不要想着走哪都派中国人过去。

　　三、国际化进展

　　万达已经成为中国企业、特别是民营企业国际化的代表，从2012年到现在三年多时间，在全球十多个国家投资，投资额超过150亿美元，其中在美国一个国家就投了100亿美元，所以我在美国是很受欢迎的。万达2012年并购AMC时，我承诺十年之内至少在美国投资100亿美元，第二天一家美国媒体刊登了一篇文章，标题是“王先生，希望你遵守承诺”。我的话说完三年，2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说，希望再登一篇文章，“王先生提前兑现承诺”。万达在英国投资12亿英镑，有2600多名员工。昨天在《万达哲学》英文版全球发布仪式上，我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目，希望能尽快落实。

　　万达国际化虽然时间不长，但步伐蛮猛，而且进展比较顺利，但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展：没有失败就意味着离失败越近，万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头，但是我们有一个原则，只要不发生颠覆性风险，就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得，国际化也没什么了不起。

　　四、国际化目标

　　一是海外收入大幅增长。万达在去年提出未来五年新的战略目标，即到2020年实现“2211”目标，就是到2020年，企业资产超过2000亿美元，企业市值超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元，其中30%以上收入来自海外。衡量一家企业是不是跨国企业，一项核心指标是海外收入有没有超过30%。有国际业务的企业，一种是在本国生产产品，然后卖到世界各地，这只能算产品国际化;一种是在一两个国家有投资，但是占全部业务比重小，管理方式、人才结构以及企业文化都没达到跨国企业水平。所以，真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大，至少数百亿美元，而且企业收入至少30%来自海外。今年万达海外收入将达到100亿美元左右，距离2020年目标还有不小差距，还需要持续努力才能实现。

　　二是成为一流跨国企业。万达不仅要成为一流企业，而且加了一个限制词，要成为一流的跨国企业。万达如果实现“2211”目标，企业资产、收入、净利润排名，一定能排在世界前几十名。这个目标也在激励我们公司，也激励我个人持续努力。有人形容我是中国最成功的企业家，很多人问我为什么成功，我讲了很多原因，其实最核心的一点是勤奋，所谓天道酬勤，如果不勤奋，所有的条件都不可能变为现实。正因为万达有远大的企业愿景，所以现在还持续保持着快速增长，2015年实现收入、资产、利润同比2014年增长20%。大家觉得增长速度很快，但对万达来讲，这是多年来增速第一次掉到30%以下。在此之前，我们每一年都保持30%以上的增长，随着全球经济的重大调整，中国经济的持续放缓，我们的发展速度也降了一点，但依然保持较快速度增长，这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。

　　谢谢大家!

　　问答部分

　　主持人：一个跨国企业需要很好的沟通，是否在这方面遇到过问题?

　　王健林：现在我们公司有很多老员工，跟着公司一步步锻炼起来，现在随着企业国际化，业务转移，英语短板就显出来了，现在万达的旅游公司、体育公司、娱乐公司，这些公司的业务大部分都要跟外国人打交道。所以很多人很优秀，就是英语这一块是短板。现在我们招人就是两条，第一条中国人英语好的就排在前面，第二条是女士优先。何企业管理都找不到标准答案，都要靠自己去摸索，这就是我的回答。

　　主持人：许多向海外扩张的中国企业都是国企，但他们的国际化尚未成功。下面是来自金融时报James Kynge的提问：这些企业国际化是否出于非商业的动机?所以也部分地导致其投资出现问题?

　　王健林：我首先做一个说明，国际化私营企业可以做得很好，国有企业也有做得好的，但是总体上私营企业比国有企业做得好。原因是私营企业的老板可以做得时间长一点，国有企业的老板很难制定长远目标，在任时间也就几年，长一点可能就换人了，这是一个问题。除了领导任职时间长短的问题，国有企业还有不适应国际化的制度设计、审批流程太长太慢等问题。

　　现在万达正在泰晤士河边建一个最高的建筑，里面有伦敦最高端的酒店，这个项目可以说我们白赚了一个酒店。当时万达负责海外发展的老总正好到这边出差，碰上一个银行要拍卖这个不良资产，对方要求一个星期内交钱，要不就上市拍卖，公开拍卖的话价格肯定会贵很多。当时他给我打电话，我以为听错了，我说你再确认一下，他说每平米900英镑，我说是不是听错了?我做房地产这么多年，我说每平米9000英镑的话似乎还比较合理。后来他确认了以后跟我说确实是每平米900英镑这个价格，我说你马上签协议，三天把定金付了，但如果是国有企业很难做这种决策。

　　主持人：上个月您刚收购了传奇影业。当您提到万达在地产业竞争力的时候，您提到执行力。您自己也是非常有执行力的。那么在文化产业，是否也将非常强调执行力呢?

　　王健林：不仅是搞地产的企业需要执行，所有企业都需要执行。美国著名的企业管理大师、GE前CEO杰克·韦尔奇，就曾经说过，最伟大的是执行。做企业管理来讲，可以有多种多样的策略、多种多样的战略，但他认为最伟大的是执行，我非常赞成这句话。所以我们从电影产业开始，到体育产业、娱乐产业，年初一定要有计划，而且计划要分得非常细，资金计划、现金流计划，一定要细化到每一周。我们有一个模块化系统，里面是工作计划模块，一项工作会细分成许多节点，只要有一个节点没有完成，模块化系统就会亮黄灯，如果连续出现两个黄灯，系统就亮红灯，就会对责任人有相应处罚。有人说搞文化产业，应该是穿着拖鞋、穿着T恤衫，说穿西装打领带不适合娱乐业。现在有一句话很流行，“我不相信伟大的思想会被西装束缚”，真正的伟大思想在脑袋上，跟领带有什么关系?

　　我是特别强调执行的一个人，所以万达现在创造了全世界唯一的商业案例——每一年要开业几十个大型的商业中心，还有十几、二十个酒店，还有其他若干个项目，包括开店，也包括娱乐产业、旅游产业，都是说哪一天就哪一天开业。看起来很简单，实际上是很难做到的。所以我对执行的理解是，它是所有企业、所有行业都应该强调的核心竞争力。如果有人认为搞娱乐产业、搞互联网产业就可以不强调执行力，那这个人管理学的基本知识不全面。

　　提问：万达向管理人员提供10%利润的激励制度给我留下深刻印象。我在英国有五家酒店，但我负担不起用10%的利润去激励管理人员。请问这种激励制度是如何在酒店行业运作的?

　　王健林：万达有多少酒店?在中国开业的五星级酒店接近100家，现在海外已经有7家。我们在中国酒店分两部分，一部分是万达自营酒店，就是我们自己成立的酒店管理公司管理，还有1/3是委托国际几大酒店管理集团来运营，都是大家耳熟能详的全球酒店管理集团。经济顺的时候还真看不出来，中国一出“八项规定”以后，差异就显现出来了，外部管理公司管理的酒店很多都不能完成经营目标，但万达自己管理的酒店全部完成经营目标。硬件是核心竞争力的第一步，但最核心的是万达自己的模块化管理软件，我们会把每年的收入、成本细化到集团总部每一周的报表中，我们要求各公司细化到每一天，每一天知道收入、支出、利润。单靠奖励和刺激，利润都没上来，你靠什么刺激?所以我觉得酒店管理跟所有的企业管理都一样，酒店管理无非是稍微难一点，因为它算是一个最大的奢侈品牌，涉及领域多一点，有搞娱乐的、餐饮的、客房的，服务门类多一点，但是管理的道理是一样的，这是我管理酒店的心得。

　　提问：健林董事长您好，我来自一家英国企业集团，最近几年在海外并购方面，万达发展得非常迅猛。去年秋天，习近平主席访英之后，中英两国进入了“黄金年代”。万达有没有考虑，和英国优秀的企业建立一种战略合作关系，进军除了中国和英国以外，世界上其它国家的新兴市场?谢谢。

　　王健林：你给我提出了一个新的课题，我要先把万达自己的国际化搞好。去年我跟英国贸易署开了一个会议，想介绍一批愿意到中国发展的企业，到中国市场去发展，因为万达有平台。万达是一个平台提供商，万达广场、万达度假区并不是我们自己全部经营，我们自己经营很少一部分。如果你们愿意到中国去发展，我愿意提供平台，不管是搞服装业、餐饮业、化妆品业都可以。

　　一个是我自己投资，第二个是我把英国的企业带到中国去。现在你提出第三个课题，希望我们跟英国企业合作开拓全世界市场，这是一个非常伟大的设想，我希望我能落实你提出的目标。

　　提问：努力和勤奋背后的原动力，是个人的理想，对财富的追求，还是出于社会的责任?谢谢。

　　王健林：分阶段讲，初期激励我不断奋斗的目标是过得好一点。原来我从政府机关下海，目标很简单，让自己活得更好一点。所以我刚去创业的时候，公司员工跟我说，干到1个亿咱就退休，当时想几万元就了不起了，干到1亿元就退休，没想到这个理想很快就实现了。我发现目标定低了，目标定为把公司发展得更大一点，成为一个知名企业，这个目标就有所修整。我觉得对万达来讲最重要的一步是1993年走出大连，从一个地方企业向全国性企业转型，你要知道到全中国发展等于到全欧洲发展，中国的国土面积相当于欧洲，人口两倍于欧洲。在万达发展的第二个阶段，我的目标是要万达成为一个全国知名企业。

　　最近几年激励我的目标就不一样了，那就是我有一个更宏伟的愿景，把万达做成全球知名品牌，做到一流企业，我不能讲具体数字，我们内部定了数字，2020年一定要实现全球前多少名，这个目标还没有实现，如果实现了，我也可能退休潇洒去了，也可能再给自己定一个目标。

　　几年前公司收入大概100多亿的时候，我就跟大家说，这次是说真的，我做到1000亿规模一定退休。应该说有两方面原因:一是中国国家经济的快速发展，这个平台，你不用太勤奋，你跟着坐车，每年还有百分之八、九的增长，努力一下会有百分之十几、二十几的增长，这个目标四五年就实现了。员工问我还退休吗?我说现在退休早了一点。现在我们定的目标是世界一流跨国企业，我到时候退而不休，可能不天天这样干，可能有另外的事情做。

　　我自己是分阶段设定目标的，人生的目标是分阶段的。在人生过程当中不断调整修正自己的坐标体系，这是现实的，而且才能达到。我很多年前成立一个创业基金支持创业青年，三年前万达刚刚自己独立成立一个创业基金，每年支持创业大学生5000万，我们做得比较好，连续几年创业成功率95%以上，当然我们有办法，每一个创业者配两位指导老师等等方法。有一个年轻创业者找到我，我说这样吧，本来我们有评审过程，有评审阶段，但看到你们这样三番五次找我，我就破例，不用评审了，我就写推荐信，直接给你几百万创业。你知道这个人跟我说什么?几百万哪够?我说你要多少?他说起码几个亿，我说你懂不懂几个亿不叫创业了，那叫成功者了。所以你提出的这个问题很好，人生在过程当中提出现实能达到的目标。

　　提问：我是留英学子。王总，您这么繁忙，平时有没有什么方式给自己预留出一些完全属于自己的时间?还是说工作本身就可以是一切，这样没关系?

　　王健林：工作不是一切，但是工作是最重要、最主要的，我想给自己预留时间，做不到啊!为什么?我想休息，公司下边总有老总打电话。现在不是具体做事务，就是会见人。今天说谁来了，不行啊，您得会见一下;明天说您得会见一下，我们就好工作了。老外来了，你见不见?也得给面子。所以我现在的主要任务就是会见、吃饭。

　　提问：关于企业并购方面的问题想咨询您，现在全球经济都不太好的情况下，企业的盈利比较低，作为并购标的会比较便宜，但是前景并不是那么美好。作为上市公司来说，开展这样的并购，在一开始会拖累财报，万达怎么平衡估值和不太好的预期?

　　王健林：其实任何时候都是做生意的好时候，你说哪个时候更便宜?如果只看两三年，有这种可能性，发现这个是便宜的，那个是贵的。但是如果你把并购看成是长期的，比如十年期，那就无所谓哪个便宜。现在估值低，你买了，将来估值一定高吗?也不一定。最重要的是刚才讲的，并购企业最重要的问题是选准并购对象，选对方向。并购完了，对你的企业是不是能起到进一步支撑的作用，把你的企业做大，或者利用关联企业的关联性相互依托，变得更强大，这是我们最重要的思考。至于估值，买得便宜一点还是贵一点，这是投资家心态，不是企业家心态。

　　提问：很多人都很关心万达在英国的战略是什么?这里值得投资的是什么?如果英国退出欧盟，它的投资吸引力会降低吗?

　　王健林：我的判断是基于我们的推断，也可能我的判断不对。首先从历史上看，英国在欧洲从来没有独立。第二，现在经济全球化，英国很难独善其身。离开欧洲可以活得更好?现在很难说，不要说退出就更好，有可能退出更坏。第三点更重要，退出来容易，再想进去就难了。英国脱离欧盟，弊肯定是大于利的，当然这是我自己的判断，这不是政治家的判断。

　　至于万达对英国的定位，我把美国和英国看成世界上最重要的两个国家。为什么在美国投100亿美元?因为美国地大，人多。市场大所以投入大，这是最简单的道理。英国虽然人口没那么多，市场没那么大，但是英国是世界上市场自由度最高的国度。美国也号称自由国家，但是对于企业的投资，商务部、投资委员会都要审批，还有一条，50年内可以随时取缔你的组织，其它国家的规定更多。英国是自由度最高的，而且英国的法治等各方面都非常自由，服务行业的细致程度也令人赞叹。万达非常愿意把英国作为整个欧洲的中心看待。

　　一旦万达在英国的大项目落地，我们可能考虑把整个欧洲的总部放在英国。我们这里的酒店开业可能会增加3千个就业岗位。我们正在谈一个项目，整个项目能提供1万个就业岗位，包括娱乐业等综合项目。这可以看出我们对英国的重视。

　　提问：现在对于中国的担忧很多。您觉得目前中国面临的最大的风险是什么?需要什么样的改革举措来推进经济前行呢?

　　王健林：现在中国面临的最大的挑战是经济结构转型，因为中国的经济靠三个方面支撑，过去占比最大的是投资，第二是出口，第三才是消费。但是现在出口没有以前那么顺利，整个全球经济，包括欧洲到现在也不是太好，出口没那么好了。至于投资，现在能投的地方都投得差不多了，再找新的投资机会，得到很好回报的机会也不多了。现在不管是主动还是被动，经济必须进行结构转型。在经济结构转型的过程中，发展会放缓，严重一点可能造成就业困难。所以对中国来讲，最大的挑战就是产业结构的转型，而且转型是必须要做的，不得不做的，即便不愿意做都必须做的。在被动的情况下转型会困难很多，所以现在经济增长呈现持续放缓的趋势。但是，在经济结构调整当中也有好的机会。中国老祖宗发明的汉语言是非常精准的，“危机”，出现危机，并不只是出现危险，有“危”也有“机”。这是辩证法，老子的辩证思想。这是一个很好的词汇。

　　我举个例子，比如工业制造业，出口有困难，但是服务业、娱乐业、旅游业取得巨大发展，去年中国出口旅游增长20%，在海外花了好多钱，上万亿，可能还不止这个数字。所以对于中国转型，只要找准了方向，针对内需，特别是在内需当中的娱乐产业、体育产业、旅游产业，机会是比较大的。

　　提问：过去30年，很多中国的创新来自基层官员，他们乐于创新。但是反腐行动让很多基层官员不敢创新了，但是我们不应该需要大胆创新来推动社会进步吗?

　　王健林：这两者没有关联。我觉得应该讲创新，不应该是创业，叫创新更好一点，其实不发展可能更有问题。现在中国经济出现增长放缓，或者说地方官员有一些不作为的现象，制度的根源在于制度设计上还有缺陷，调动积极性的部分和反腐败结合方面，还需要再进行进一步的深化。但是不能认为因为反腐败，官员就不作为了，他就不干活了，这个说法不对。现在，至少对我们搞企业的人来说，减少了很多麻烦，特别是对于私营企业，可能国有企业没有这个感觉，我们私营企业觉得很好，省去很多麻烦，“吃拿卡要”少多了。

　　提问：王总，您好!谢谢您今天在这边给我们的讲话，我觉得真是听您一席话，胜读十年书。我本来想问一些宏观的问题，在刚才的问答环节中得到了答案。我相信我问的问题能代表在场的各位。您刚才说万达在美国有18000名员工，在英国有2600名员工，您在英国马上要开一个可以招1万名员工的项目，我们在场的人有什么能为万达效力的?作为英语很好的华人，我们很荣幸成为万达全球领先的中国企业，贡献我们绵薄的力量。

　　王健林：你是愿意到中国去服务，还是在英国服务?

　　提问：比较倾向于在英国。

　　王健林：我刚才讲的，我们正在探讨这个大项目能否在英国落地。其实这个项目我们两年多前就已经提出来了，由于种种原因，现在英国走在后面了。这个星期我有两天会到另外一个国家去，争取一个大项目落地，很遗憾英国没有成为这个大项目的落地首选国，本来英国可以，但是我们不是第一，我们可以成为更好的。这个项目哪怕成为第二、第三，如果一两年内能落地，起码能解决超过1万人的就业。你英语讲那么好，肯定优先录取你，别以为我忽悠你，我们有直播。在牛津大学提问过的谁谁谁，我一定录取你了。

　　主持人：非常感谢王总的答案，我会记住这句话的。

　　王健林：为牛津大学做着新的贡献，如果再做贡献，我再加一句话，凡是以后牛津毕业的就优先。

　　主持人：我代表在座的各位感谢王总!

　　提问：谢谢王总!我是商学院的，我想问一下，您知道在80年代、90年代中国起来了很多创业家，成为中国民营企业的英雄，但是到2012年以后，中国经济出现变化，我们的环境跟您当年不一样，请问您给我们想创业的人有什么指引和建议?

　　王健林：其实现在的创业环境比我们那时候好多了，我创业注册资金50万块钱，是跟人家借的，你们知道多高的利息吗?25%的年息，五年还本，还清。现在有不少的创业，我个人每年还支持着100个创业项目。支持青年创业的人是很多的，关键是你怎么找到资金，最重要的一点就是要做好一个能吸引资金的商业计划书，说白了就是你的计划要可行，说得不好听的话，你得会忽悠，你得说得对，让别人一听就觉得靠谱。有些青年创业说的数很大，我要做行业第一，要做世界第一，别人一听就不敢给你投资了。你脚踏实地做什么呢?其实不完全取决于做什么，传统产业照样有大量的机会，之所以叫传统产业，就是长寿、生命力强，才叫传统产业，创新企业增值高、盈利快，死得也快，这是一样的道理。

　　如果要让我给你指导几点，创业要找真正的哥们、兄弟，或者请专业的指导老师。我们那儿有创业的指导老师。我不知道你叫什么名字，如果你愿意申请，我们有专门的申请计划。今天所有提问的同学都有我的一本签名的书，你今天既然提问了，在创业上肯定会优先支持。

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