投资女皇徐新：资本寒冬不要慌 活下去就有希望

时间：2016-09-23 20:55    来源：机电情商网  

 

　　9月23日消息，“资本寒冬”已是业内共识，日前，被誉为“投资女皇”的徐新就如何抵御寒冬发表公开演讲。

　　徐新表示，在从事创投行业的21年里，今年第一次感觉“冬天很寒冷”。其指出，此时创业公司的首要任务是“活下去”，第一，预留能够支撑18个月的资金;第二，迅速判断项目有无前景，必要时坚定地转型。

　　为了更好地活下去，徐新称，寒冬的融资尤为可贵，所以创业者可以通过降低股份和估值获得投资，用以挨过困难时期，并且超越未完成融资的竞争对手。

　　以下根据徐新现场演讲整理：

　　说老实话我今年下来最大的感受就是什么东西都是“成长乏力”，很多东西都是在下跌。我做投资做了21年，今年上半年我第一次感受到这个冬天很寒冷。我不是说资本的冬天，而是是生意真的是越来越难做，线下的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人，都到线上去捞，大家都成长乏力。所以我今天讲的题目是冬天来的时候，活下来就是好样的。

　　为什么企业不增长了?

　　

 

　　首先为什么企业不增长了?整个零售还是以10%的速度增长，但是为什么按照品类一看大家都在下跌呢?

　　百货商店也在下跌，老店全部在下跌，你去看一下他们的年报，很多上市公司全部是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，现在也在下跌。

　　大卖场现在也风光不在，二十年来很火的沃尔玛、家乐福都在跌，因为他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。但是，毛利都被互联网占去，电器和服装的都走人;一旦人流下降，麦当劳、肯德基要求降租。所以，他们第一件事情是不敢开新店，第二件事情是开始砍成本，直接影响用户体验。

　　两三年前的购物中心还能增长，现在购物中心也不灵了，第一是太多了，还有一个是它的模式是四菜一汤：一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着;有个百货商店，当妈的要买化妆品、买服装在商店里面;还有一个儿童乐园，打游戏的;晚上还有卡拉OK;汤是指很多餐厅，一般买东西只有周末买，餐厅保证星期一到星期五有客流。以前大家过得很好，最近发生什么事情?首先，百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办呢?靠餐厅来填补，以前餐厅占购物中心20~30%的面积，现在要占40~50%，也就是一个封闭的空间里餐厅竞争多了两倍，所以老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心好像老店也保证不了。

　　我们再看做产品的企业，今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩都不咋的，基本上上半年都是下跌的。当然，我们再看世界五百强企业，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的。

　　那些三四线城市街边店的他们过的怎么样?我们有一家企业是唯一没有受互联网冲击的，药店。为什么?因为它天生的生意模式：药店是生病马上就要吃，不能等到明天的货送过来;去药店买药一个几十块钱。所以它的模式再加上国家的限制，现在药店还在涨。

　　其他的我们看到很多在下跌，老店同比下降意味着什么?意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8%到10%。销售降20%意味着什么?如果毛利是50%，降20%立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，养了一帮员工，而且房租都是固定的。

　　这么多在下降，那谁在涨呢?好像看上去唯一现在在涨的还是互联网。互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有30%增长，淘宝这么大的体量MAU还以40%左右的速度增长，京东MAU百分之七八十增长，收入可能还涨50%，美团外卖今年涨了300%，一天已经做到六百万单。

　　我们感觉互联网对线下零售的打击是各个击破，一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司，之后是3C造就京东这样的大公司，接下来他们发展到的就是超市，超市高频次，如果把超市拿下，生鲜拿下，线下店可以做到马云说的50%的占有率。

　　新旧替换的拐点：20%

　　

 

　　今年最大的特点是大家已经在网上愿意买一些非常敏感的东西，包装食品、个人护理、母婴，以前都不敢在网上买，今年都敢在网上买。

　　中国的互联网电商占比只有10%，为什么线下店已经痛的嗷嗷叫?其实不是10%，因为算零售的时候把汽车、加油站都算进去，如果不算这两个，我们得出的结论是已经占到20%。

　　我们观察到，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点。20%的时候会出现一个现象叫戴维斯双杀，就是说本来你毛利50%的企业，净利20%的企业，你丢掉20%的收入，等于利润没有了。要做的第一件事情是不敢开店;第二件事情赶快砍成本，员工砍掉，服务质量就下来了，这样的话就更差。

　　那么，为什么中国会增长得这么快，而美国没有?电商是美国发明的，亚马逊最先，为什么中国反而更牛呢?是因为竞争的格局，亚马逊起来的时候，美国线下的零售店都很牛，效率很高，成本很低，亚马逊带来的好处是产品极大的丰富，送货快，更方便，它在价格上没有什么优势。

　　中国不一样，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快，中国电商第一个卖点是价格便宜。

　　我们研究过历史，零售的颠覆每一次都是靠价格便宜，价格便宜就可以颠覆你。在这种情况下，作为一个线下的公司，你应该怎么办呢?如果这是不可逆转的，因为低成本、高效率、好的用户体验一定会颠覆你，只是一个时间问题，你应该怎么办呢?你要活下来就一定要变革。

　　举一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降，如果不做外卖，老店一定是下降。所以开店的时候要重新调整，首先店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以不需要开那么多店。第二，SKU要少，店不能太大，而且专门搞一个外卖，如果店的外卖不能占到百分之二三十，你就不能赚钱。这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，你一定要变革，要与时俱进调整。

　　增长放缓的原因：红利过去了

　　

 

　　这么多的放缓到底是什么原因?很简单，人口红利没有了，移动互联网的红利也没有了。

　　大家都说要在线下开一个体检店，有人流，而天猫的流量太贵了，没有什么红利了;线下的人说不行，来客数下降了，到网上去捞。就像进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，比存量很关键就要整合了。

　　光做产品是不行的，以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口，现在我发现消费者升级以后要看了。以前的淘宝店是夫妻店，老婆做衣服，老公做流量;现在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。

　　寒冬里活下去是第一位

　　

 

　　那么在这种情况下我们应该怎么办呢?我跟我们的团队是这样讲的，第一你要保证活下来，首先你要把成本大大降下来，保证你要倒算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新的一轮融资，调整模式需要18个月。

　　第二，模式调整。很多人说这个模式如果真的不行，我们去做下一个事情，但是有时候你不知道行不行，老是在这里犹豫判断的标准是什么。我们判断的标准只有一个，就是老客户会不会重复购买你的东西，具体来说老客户重复购买的次数。

　　我觉得获取用户的成本要在两年内两年回本，投一个新客户两年要回本，最长三年。为什么线下店活得这么苦呢?经销商不肯投入了。经销商、加盟商的钱如果不能在两年回本，他不愿意自己开店，你就得自己开店，自己开店周期长一点，三年要回本，你要算投资回报率。

　　另外，关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用，别人都没钱了，你有钱，你就能获客。别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能吸引眼球。实在不行就讲价了。成功是第一位，不要老在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。

　　另外还有一个好消息，你困难，别人也困难，就看谁熬得住。很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说其实没什么好慌的，一个企业生命周期如果是20年、30年，这一年的痛只是很短的时间。很多伟大了公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。

　　因为我经历过冬天，所以我们不害怕。当时在网易什么困难没经过，垃圾股、被调查、被停牌，整个高管都走光了，但丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。

　　京东也曾很困难，当时融不到钱，见50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的。后来我们给了一点钱，它活下来。

　　今天只要你活下来，日子很好过，所以今天不管怎么样，第一位是活着。

　　零售的护城河在哪里?

　　

 

　　我们讲一下下半场：零售企业和品牌企业。第一零售的护城河在那里。美国有一家公司叫Cosco很牛，每年还在涨5%到7%，凭什么?因为他抓住了三件事：消费者的心智，渠道控制，供应链掌握。

　　他是如何做到的?首先，食品占比非常高，占到60%，食品频次高，占领就是要靠频次。为什么要做内容?频次高。看视频肯定是比买东西频次高。频次，刚需就是你占领的首要。

　　然后，Costo性价比很高。为什么能做到性价比高?因为它的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。然后他不能够做的东西怎么办?大包装，价格不一样，独家定制，更便宜。

　　还要做会员，收99美金，不是会员不卖。所以，99美金就是利润，其他产品会很便宜。频次还不够怎么办?做加油站，做全城最便宜的加油站，消费者去加油的时候顺便就把东西买了。

　　阿尔迪也是在供应链上下工夫，亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝，也是这个会员，交给我一点钱，我保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。亚马逊现在更牛，不断的创新，我特别喜欢读他的年报，贝索思年报看了我每次都特别兴奋，学了很多东西，他老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，他都是亲自带队做的。

　　超级平台很值钱

　　

 

　　我们觉得超级平台很值钱，手中的超级平台要长期持有。为什么?因为用户不会主动下载APP，经常用的不会超过11个APP，如果你不是那11个你就没什么机会了，因为获客成本太贵了，每一个成本要一百二十块钱，一亿用户什么概念?你有这个钱也不见得做得到这个规模。

　　人们为什么不用这么多?第一，我觉得人很懒，大家都是习惯了，不想去搞。通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。

　　其次，移动互联网带来了巨大的颠覆，以前的商业竞争是在城市、在省里做个地头蛇，现在所有的商业都弄到一个手机上，手机上每个品类就是一两个APP，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。

　　好生意的定义是什么?好生意就是消费垄断。因为有了垄断，你有了高利润就可以做研发，做创意，可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了，在座的各位都是小公司或者中型公司，你的机会在哪里呢?我们感觉当APP这么大的时候，可以做大数据分析。既要靠这个大平台搞流量，自己也要有流量，实在不行我们就小而美，但是要hold用户，靠内容，靠频次吸引他。

　　

 

　　产品的品牌护城河在哪里?我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候，很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。所以，我们感觉你抓住品类的机会先做，然后把价格定对，有个很好的持续策划。

　　要做品牌关键是靠创始人，他是不是工匠人，有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。

　　我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量，宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱，他们的广告也没有效果。因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。我们在同一个起跑线上起跑，你如果把内容做得很好，你能打动他的心，你就是品牌。

　　那么什么时候才是安全的?如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了;在这之前你都不安全，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦，很细分，抓一个细分市场，线下做到30%的市场占有率;如果是线上，你要做到百分之七八十你才安全。

　　创始人老了 伟大的品牌不能成长

　　

 

　　为什么那些伟大的品牌没有成长?我觉得分析来分析去原因只有一个，就是创始人老了，他没有与时俱进。

　　第一，以前的三板斧不好使了，那时候品牌就是卖货，大家都很善于卖货、管理渠道。第二，产品都是抄人家的，全部是同质化。第三，品牌都在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。

　　我觉得他们可能年纪大了，对80后、90后主力消费群的洞察不够。

　　另外，老板特别强势以后，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。

　　所以，我们认为老板一定要与时俱进，善于学习。典型的例子就是贝索思，贝索思所有的创新都是他带人做的。比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命地记，这个人就是贝索思。阿里巴巴的毛利这么高，他学习都是哪些好品类。

　　你是老板，不管多大，你一定要走到第一线最核心的用户那里。山姆·沃特每天都开飞机从星期一到星期五寻店，星期六把大家叫过来开例会。亚马逊的老板很牛，他是七八十岁的人了，每一款新品都要亲自看，每一个橱窗都要亲自审核，抓的都是核心。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事不交，就是产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，都没有死掉。

　　企业如何搞定人才?

　　

 

　　还有一个痛点是怎么搞定人才：小企业缺的不是钱，而是人才。关于人才我们有几个可以分享的地方，但今天不展开讲。

　　第一，管培生计划。很多人这里挖人、那里挖人，挖人可以，但不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠实的，没有忠诚班底就很难做大。所以，搞定中层高靠管培生计划。

　　第二，校园招聘搞定基层员工。中国最好的大学生特别多，学校好，工资也不是很高，培养三到五年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇。他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。

　　第三，让员工绽放。现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放，这是良品铺子的方法。

　　第四，大胆用85后。我们投的时候三只松鼠才成立半年，今年它做了50个亿，其核心一句话是“大胆用85后”。

　　最后，还有一个我特别想说的是，任何一个伟大的企业都有文化。如果你现在还没有提出”我们公司的使命是什么“，”远景是什么“，现在赶快做。你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断地宣讲，说不好听的叫洗脑，但是这个很重要。你们可以学习一下，华为、阿里巴巴都做的挺好，这是文化。

　　

 

　　这里面我想跟创业者分享很重要的是这一张图，它把员工按价值观和业绩来分类。

　　价值观也好、业绩也好的叫“明星”，你要给这种很多钱、很多爱，提升他，花时间给他，因为他是创造未来的人;业绩又不好、价值观又不好的叫“狗”，怎么办?杀掉。大家都容易做到这一点。

　　但是，很多创始人不知道怎么对待那些“野狗”，业绩很好、贡献20%收入，但他吃回扣、拉帮结派，这种人怎么办?一定要杀掉，而且要在中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱。

　　野狗要很快地杀掉，老板最头疼的是“小白兔”：兢兢业业、勤勤恳恳，但就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么?第一，因为他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越低;第二，因为他是短板，你花很多的时间补他的短板，本来你应该花时间在明星身上;更糟糕的是，公司大部分员工是中间的，见风使舵，他们看到明星升职很快，就变明星，看到小白兔很多，他也变小白兔了。所以，杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。这么多年观察下来，我发现凡是心肠有点软的老板，没把小白兔干掉的，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。

原标题：投资女皇徐新的十张PPT：如何抵御寒冬

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