尚品宅配VS索菲亚：“私人定制”的深浅

时间：2014-09-09 20:24    来源：东方财富网  

　　尚品宅配新潮，互联网思维是核心;索菲亚沉稳，产品与渠道是重点。两家不同基因的企业，各自量身定制了自己的“定制模式”。

　　吕琳媛，杭州师范大学阿里巴巴商学院教授

　　上世纪90年代初，一首《我想有个家》红遍大江南北，略带伤感的歌词中，寄托着国人对“家”这个温馨港湾的无限憧憬。对“家”的精心装扮成为中国人一生中最重要的活动，也孕育着巨大商机，衍生出家具、装潢、建材等市场，满足着大众需求。

　　随着市场竞争从“产品为王”转为“用户为王”，需求变得更加“个性化”，如何以用户为中心创造价值，提升企业精细化运营成为制胜法宝。这些变化也带来了家具业的重新洗牌。

　　从市场反馈情况来看，定制家具增长趋势逐年递增，尤其是高级定制家具，已占整个家具市场10%以上。不久前，深圳家居业相关机构发布了一项家居满意度调查，结果显示76%的用户对传统家具模式不满意，其中有近80%的原因和定制相关。家具与装修风格不协调的占56%;家具尺寸不合适造成空间使用率低下的占22%。定制家具已越来越受市场及消费者的青睐。凭借着个性化需求的规模化生产这一杀手锏，定制家具在家具行业持续低迷的迷雾中率先突围，刺激着各方神经。

　　尚品宅配和索菲亚，无疑是其中的佼佼者。2014年，两家企业营业额预计都在20亿元。在家具之都佛山，破10亿元的家具企业都不常见，更别说20亿元。令人亢奋的数字背后，隐藏着哪些商业规律?完全不同的“企业基因”是如何找寻到家具定制的“成功密码”，何以殊途同归?个性化与规模化无法共存的“魔咒”又是怎样被打破?

　　品牌DNA:互联网公司VS传统生产服务型企业

　　政府办公家具的采购，工匠师傅的小作坊生产，都可以算作最早的定制家具，但要么价格高未能普及，要么质量参差不齐。

　　定制家具真正作为一股新潮流的涌现，是最近几年的事，其迟迟未能普及，就在于用户的个性化需求与厂商规模化生产之间存在天然屏障。攻克这一难题的，是一家做软件出身的“门外汉”。

　　尚品宅配，2004年成立。在进入家具业之前，创始人李连柱及其团队长期为家装设计、建材等行业提供图形图像方面的软件研发和支持，通过制作电脑三维图，向消费者展示室内效果。成立之初，尚品骨子里就是一家软件起家的“互联网公司”，其核心能力在于软件研发能将各环节转化成一个个被计算机分析的“数据”，打通线上线下链条中的信息闭环，利用IT技术攻克了用户个性化需求的量产难题，将用户的价值主张与企业的生产能力结合起来。

　　十年间，尚品从一个软件开发企业成功转型为一家家具定制型企业;今天，尚品又利用其对软件开发的优势和对互联网的理解，开始了向电商平台的转型。尚品的成功被外界视为互联网对传统家具业的颠覆，掀起了一股传统企业“触网”的热潮。然而，狂热的背后，也不乏冷静的思考者。

　　索菲亚，定制衣柜首家上市公司，行业的龙头企业。相对于尚品宅配对互联网的追捧，索菲亚更侧重于产品研发、工艺设计、生产数控系统打造、精细化管理、经销渠道深化方面的积累，逐步构建其核心能力。

　　早在2001年，索菲亚就提出了定制衣柜的概念。当然，早期的定制有着遵循用户需求的姿态，也有着不能规模化定制的瓶颈。当时定制衣柜的手工生产模式效率较低，只能满足小批量定制化生产;从2005年开始，索菲亚采用了“标准件+非标件”的复合生产模式。

　　标准件进行批量化生产。各订单中尺寸、花色一致的板件，可以通过数据中心从订单中抽取出来，统一生产，生产完成后，再重新分配到各订单中。那些订单中独有的、不可以共用的板件，也就是“非标件”，则采用柔性化生产，以确保订单的个性化需求。但是，按照特殊要求来生产的非标件，它的成本和价格相对较高。个性化的定制尺寸，加上单独生产与加工成本的投入，“非标件”一般比“标准件”的价格要高30%~50%。而非标件与标准件的价格趋同，显然是定制业务大众化的一个必然条件。

　　2013年索菲亚“非标件”跟“标准件”的价格在同一水平。究其原因，是信息软性系统与生产硬件系统相结合的“柔性生产线”降低了生产成本。软件系统整合了ERP等多个软件，下单、拆单等工序都可由系统自动生成，质量与效率提升，成本降低。索菲亚立足产品的生产，利用信息技术对自身进行改造。2013年，营收同比增长46%，成为同行眼中的优等生。

　　点评：两家企业基因虽大相径庭，但在做大做强这一点上却殊途同归。所以DNA是互联网还是传统生产，两者并无优劣，重点在于产品的质量以及客户的消费服务体验。

　　定制模式：全面定制VS深度定制

　　表面上看，尚品和索菲亚都属于定制生产，但其实二者对于定制的理解和实施程度还是有差异的。

　　尚品，常常与“数码化定制”、“全面定制”相伴出现，其定制是一种以用户为中心的“家装私人服务”，横跨装饰、家具、陈列等多个领域，不限于家具样式的制作，而是涵盖了风格呈现、设计、陈列等各方面的定制，以“服务”为核心。定制更多体现在售前咨询、售中设计、售后生产、安装在内的全生命周期，而不仅仅停留在产品的生产环节。

　　目前，尚品已从衣柜、橱柜、书柜、电视柜等基于“柜”的组合，延伸到沙发、窗帘、墙纸等领域，以后甚至还会提供地板、家电，甚至软装产品的定制。至于到底还会提供其他哪些服务，由消费者需求决定。交付给用户的不是一件件产品，而是有关家居的整体解决方案，产品只是其中看得见的硬件，还有很多隐形的“软件”深藏其中，那就是定制化的服务。在服务上寻求突破，实现从家具制造向家居服务业转型，才是尚品定制模式的终极目标。比如，在实体销售环节，尚品就在产品流程中体现服务的价值。客户在挑选产品时，尚品会提供由家居顾问、设计师和店长三人组成“铁三角”同时为其服务，让客户享受VIP体验。在线上，尚品还有另一个团队，由室内设计师、陈设师和家具设计师组成。他们通过远程设计支持系统，以用户个性需求为导向，并结合客户实际房屋空间布局，为其设计专属的全屋家具设计方案。

　　索菲亚的定制模式，更像是一种产品的“深度定制”。基于对定制家具的深度理解，索菲亚围绕定制衣柜逐步延伸出“以柜为核心”、“以收纳为主题”、“以文化、时尚为内涵”的酒柜、鞋柜、过道柜、多功能柜、一体柜的定制。索菲亚几乎将所有含柜的家具都纳入了产品体系。索菲亚通过信息系统收集分析了以往客户的选择，累计推出了8个系列共180余种的经典推荐产品，让客户能在更多的选择中实现理想定制效果。

　　随着索菲亚研发体系、供应体系及制造体系等内在核心体系的不断优化，索菲亚于2013年提出战略转型，从“定制衣柜”向“定制家居”转型，其定制产品广度得到了极大的拓展。伴随这一战略的出台，在索菲亚全国1200多个店面看到了更多的可定制配套家具，客单价也以每年15%左右的增速上升。

　　在产品的深度拓展之外，索菲亚也开始通过O2O的方式完善客户的现场体验感。例如最近索菲亚店面设计系统刚上线的“设计云”。“设计云”是一个巨大的产品图库，消费者可以从库里选择心仪的定制套餐(3D效果图)，索菲亚的设计师则可以直接读取该图的图纸，简单修改尺寸以后直接发到工厂生产。这个做法不仅大大提升了客户的消费体验，更提升了设计师的效率和准确率。

　　点评：这里的“全面”与“深度”没有好坏之分，关键是要与企业自身的核心能力和外部环境相匹配。尚品的“全面定制”也好，索菲亚的“深度定制”也罢，都是企业的顺势而为。尚品全屋定制的平台搭建战略，也许能快速提升销售额，而索菲亚的大家居步伐相对更加稳健和扎实。

　　渠道重点：主推电商平台 VS 巩固线下门店

　　电子商务的快速发展以及网购比例的逐年提高，“上网买家具”成为一种潮流。一边是电商家具品牌的歌舞升平，一边是家具卖场的生意惨淡。然而，网络商品利润率偏低，流量之争进入白热化，电商与线下渠道的成本优势日益消逝。哪种渠道更有优势，企业又该何去何从?

　　尚品宅配看好电商平台

　　早在2009年，尚品就自建电商平台“新居网”，打响了家具定制品牌电商“第一枪”。为了保证客流量的持续增长，拓展渠道，提升品牌影响，尚品还在第三方平台天猫开设旗舰店。这种“自营+第三方”双管齐下背后的逻辑，是尚品宅配对电商平台的看好。

　　入驻天猫，尚品宅配主要是提升品牌影响，线上展示辅助线下交易为主，实际交易情况并不理想。原因在于天猫是B2C交易平台，交易环节在网上完成。而定制家具的特殊性，导致最终交易是在量房、出效果图、报价签合同之后完成。天猫基于爆款吸引流量，提升产品销量的方式，与个性化产品的定制不太兼容。

　　而由尚品一手打造的新居网，更像是一个汇集消费者、设计师、厂商、供应商等利益相关者的互动平台。在这里，电商不再只是渠道，而是服务链条中的重要一环，线上与线下的空间区隔在这里化解。比如消费者可以通过3D虚拟现实技术进行定制模拟体验，消费意愿得到增强;设计师能及时与消费者互动，产品的定制效果得到提升;厂商能获得更精确的数据，减少供货物流等成本。所有的营销通过电商平台回归到最本真的状态，即更好地为用户服务。根据尚品宅配营销副总经理曾凯介绍，在尚品宅配整个自营体系里面电商可以占到总销售额的四成，其电商销售额已超过5亿元。

　　索菲亚更相信传统渠道商

　　索菲亚在开设天猫旗舰店，试水电商的道路上，走的格外谨慎。据今年1月《投资者关系活动记录表》显示，由于定制衣柜流程涉及的服务流程很多，索菲亚的天猫旗舰店等网上平台还是以线上引流为主。但电子商务是未来市场的潮流，索菲亚会逐步加大精力去研究怎么做好。在索菲亚营销中心副总吕先红看来，天猫平台的机会较为有限，成本跟传统渠道比起来优势不大。这个问题短时间难以自己解决。

　　索菲亚更多思考的是如何将自身线下资源和品牌定位结合起来，通过传统渠道商去实现。2013年财报显示，经销商渠道占总收入的90.96%，主要还是靠新增经销商带动整体销售的增加。

　　传统渠道商为索菲亚带来的增长让其更愿意在线下拓展。据索菲亚方透露，今年7月，索菲亚与法国知名厨房方案商SALMSAS合资，进入橱柜行业。这将是另外一个跨度更大的品类扩张，与此同时，计划在5年内开设2000个线下橱柜专卖店。截至2013年，一张拥有600多个经销商，1200多家专卖店的渠道网络搭建完毕，在行业内优势明显。2013年全国规模以上的建材家居卖场1~6月累计销售额为5196亿元，同比下降6.19%。在行业整体销售下滑的环境中，索菲亚业绩逆势上扬，实现营业总收入6.3亿元，比上年同期增长48.07%;净利润7400万元，比上年同期增长46.43%。专家分析指出：原有经销商网络销售额稳定上升以及报告期内不断增加新经销商起到了重要作用。

　　点评：企业自身的资源禀赋和核心能力不同，选择的道路自然不同。静观其变，苦练内功，积极探寻适合自身的O2O转型之路，待到变革真正来临之日，再全力以赴，不失为一种上策。

　　扩张路径：纵向延伸整合VS 横向拓展做大

　　尚品不仅破解了定制家具的量产难题，还实现了向产业链上下游的纵向延伸，形成“厂店利益共同体”，将线下体验店、电商平台圆方软件、生产工厂无缝对接，打通线上线下的信息闭环，推动O2O落地生根。

　　在上游，将信息系统和条形码引入工厂，提升柔性化生产能力：为电子开料锯加装“制造执行软件”，实现快速、精确裁切;为加工中心安装CAD/CAM接口软件，设计方案转化为指导机器生产的命令，将“人指挥机器”变成“机器指挥人干活”。此外，“元产品”系统、混合排产的实施，工厂可以同时对数十个订单进行拆单与合单，材料利用率比传统成品家具高3%~5%，避免了传统家具“凑单式生产”(订单达到一定数量才开工)带来的周期拉长等问题，交货时间缩短10~15天。

　　在下游，消费者不仅可以参与到方案的设计环节，还可以在网上自助查询订单进展状况。而依赖于云计算数据平台，房型库、产品库与设计师的方案库实现整合，很多时候，设计师并不需要亲自设计。他们只要输入测量的参数，以及顾客信息，如年龄、职业、风格喜好等，平台就会自动推送多套匹配的设计方案。这种方式既减轻了设计师的工作量，又保证了设计水平。

　　通过数字化改造，尚品极大地缩短了从上游生产到下游销售的产业链条，企业与用户实现了“零距离沟通”，这种变化带给企业的利益不言而喻，消费者与企业之间的双向互动得到增强，以消费者需求“倒逼”企业创新的C2B模式逐渐成形，由产品的制造商向消费者服务商华丽转身。

　　索菲亚以“定制”为核心，侧重横向扩张，渠道拓展、产能布局是其拓展的“双引擎”。

　　借助上市公司雄厚的资金实力，索菲亚实现了线下市场的做宽做大。2013年一二线城市已经基本覆盖，索菲亚又将三四线城市及发达地区的县级市定为未来市场扩张的主战场。未来3年计划以每年200家的门店速度扩张，其中60%新增门店，侧重在发达地区的县城级别，渠道的进一步下沉，提高了市场占有率。

　　做大做宽，同样体现在产业布局上。因索菲亚的核心竞争力在供应链和智能制造能力，因此在二年内收购西南、东部、华北三大制造基地，并且通过快速复制供应链体系和制造体系，三大制造基地均在收购后迅速形成产能，进一步加强了制造和供应竞争力，这一切都是依赖于信息技术在供应及制造的深度应用。2013年，又率先引进亚洲首条柔性生产线，提升了产能和生产效率，在产品单价并未提升的情况下，综合毛利率提升2个百分点，为索菲亚向大家居转型奠定了坚实基础。

　　点评：大数据、云计算的应用，帮助尚品实现了线上线下资源的纵向整合，重构产业链条，建立起社会化的协作关系，向上下游求索。上市公司的资金保证，加快了索菲亚跑马圈地的步伐，做大做宽市场，在产业发展的上升期抢到一个不错的“杆位”，夯实竞争基础。

　　结语：让一切回归商业本质，适合就好

　　在个性化时代，定制生产、O2O等概念热得发烫，企业就像无头苍蝇，四处乱撞。成品家具与定制家具的争宠，线上电商与线下企业的斗法，相互视对方为水火不容的死敌，纷纷捍卫着自己的地盘。

　　其实大可不必!定制、O2O都只是企业实现商业目标的手段，而非目标本身。电商家具品牌林氏木业，既非定制生产，也缺少实体店运营经验，同样发展很好。

　　创新固然重要，但不能“忘本”。

　　尚品的优势在于对企业内部从零售到供应链的全面数字化改造，将电商从一个部门的功能定位提升为企业的全面发展战略，“数字化”服务链条的每一个环节，做到对消费者需求的深度洞察。索菲亚的优势则在于工业设计、品控、渠道管理、品牌等方面。

　　突出各自优势，取长补短，提升用户体验，回归商业本质。

　　2013年4月，新居网定制生活馆在广州开业，成为行业首家“楼中店”。这种模式的出现主要是消费行为发生了变化，为用户提供更私密的个性定制环境。2014年，尚品打破家具只能在卖场购买的行业常规，声称全线不进驻新卖场，并与万达签署战略合作，万达新店开业的时候会预留至少500平方米的位置做体验中心，提供儿童游乐区以及免费洗车等服务。借助Shopping Mall(超大型购物中心)的“虹吸效应”，为用户提供衣食住行一站式体验。

　　2013年，索菲亚提出重大战略转型，从“定制衣柜”转向“定制家”，通过向大家居转型，经销门店有望实现单笔客单金额的翻倍，这对于商户服务质量的提升具有直接刺激作用，运营环境将大为改善。

　　两军交战勇者胜，此勇并非匹夫之勇，而是勇于发现敌人的“阿喀琉斯之踵”，发挥自身优势，一招制敌。

　　尚品宅配和索菲亚的成功，至少在某种程度上告诉我们，未来的零售业，终将回归商业最本质的地方：让产品和服务成为一切竞争最核心的要素，至于是“黑猫还是白猫”，并不重要，只要能“抓到老鼠”就是好猫。

　　从某种意义上讲，两者的发展正是当代家具企业线上线下博弈与融合的缩影，代表着未来零售业的商业格局：实现线下线上一体化，我中有你，你中有我，共同以用户为中心提供无缝的购物体验。

　　不久的未来，商业格局将发生质变。尚品和索菲亚，正走在路上。

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