中国快造型“速度之王”如何练成?

时间：2014-05-27 14:51    来源：商界(重庆)  

　　摘要：俞永福说：领先者真正应该做的是专注向前看，找到最适合自己的发展路径。好比开F1赛车，在高速行驶中，排在首位的赛车注意力肯定是眼前的赛道，而不是一直回头看第二三名在哪儿，这样只会影响自己的前进速度。餐饮业中海底捞你学不会;同样快造型里想学千千氏也没那么简单。

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　　千千氏的基因只有一个字：快。

　　高管全部下市场，7天建成9个分公司;千人快造型峰会，从立项到实施仅花了15天;一天内50店齐开，每月新增门店上百家，全国专营店超过1000家，终端零售总额突破5个亿。

　　天下武功，唯快不破，千千氏将“快字诀”做到了极致。起跑、加速、超车、领跑，6年多时间，千千氏以F1赛车般的速度与激情，成长为快造型行业第一品牌。

　　“一次消费，长期免费化妆盘发”，千千氏的商业模式并不超前，但却连续6年持续快跑，并且毫无减速之势，中国快造型“速度之王”如何练成?

　　提速从屁股开始

　　F1赛车手中流传着一句话：“胜利靠敏感的屁股”。

　　驾驶狂飙的赛车，脑袋思考后再行动已经来不及，而屁股却可以感受到任何好与坏的底盘运动，从而在第一时间感知赛车发生的异常。因此，驾驶赛车不仅需要灵敏的头脑，更重要是要有敏感的屁股。

　　创始人曾昭霞驾驶千千氏这辆快车，并没有忘记把“屁股”放在最真实的市场。曾昭霞称千千氏的组织架构为瀑布式管理模式，破除部门界限，每一位高管除了管理好本部门，还得将阵地前移，直接下到市场。

　　为了“逼”高管快跑到市场，曾昭霞设计了两个制度。

　　业绩=全体加速度

　　千千氏高管每月三分之二时间都在一线出差，副总冯继东一天可以飞三个城市拜访客户，大年夜还在走市场。曾昭霞立下规矩：高管每个月必须抽出时间“下放市场”，少于规定，罚钱、做俯卧撑，上“狗熊榜”。

　　在高管年终考核里，自己部门的本职工作只占40%~50%，所负责的区域市场占20%~30%，公司总业绩占到20%~30%。

　　KPI如此分配，高管们当然得到一线奋力拼杀。不同区域市场，败则拼死相救，胜则举杯相庆。

　　速度“1+1”

　　公司和市场快跑步伐必须一致，其中任何一个脱节，后果都不堪设想。为此，曾昭霞要求每一个部门主管，必须在部门内重点培养另外一个干部。当其中一位下到一线市场之时，另一位便在公司坐镇，保持市场和公司速度同步。

　　中国企业的成功，关键不在于做对多少事，而在于少犯多少错。脱离市场、脱离用户，一味沉浸在飚车的快感而忽视已经发生的隐患，是导致“车祸”的直接原因。让一线呼唤炮火，让“屁股”感知异动。越接近市场的人越知道事情应该怎么做，这是曾昭霞将几十位高管统统赶至市场的原因，更是千千氏持续快跑而不怕翻车的底气。

　　得弯道者得天下

　　F1速度之王并不在于一味的冲刺提速，而是在不同场景下对速度精准把控。竞技中，最关键不是在直道能跑多快，弯道的表现才决定比赛的胜负，得弯道者得天下。

　　1.弯道减速

　　2012年之前，千千氏不过是曾昭霞众多产业中的一个。快消、钢贸、广告、投资、箱包、饰品，曾昭霞名下的公司一度接近20家。然而，在蛛网式的企业群里曾昭霞殚精竭虑，各公司因利益不一相互掣肘，一年下来盈亏不一，没有一个项目成就大器。

　　2012年，曾昭霞参加黑马营。在与俞敏洪、周鸿祎、牛文文等业界大佬深入交流后发现，这些人之所以成功，不仅因为激情，更是因为专注。贪多嚼不烂，对于创业者来讲，在人力、财力还没有极大丰富之前，过多的项目只会分散企业战斗力，只有集中优势、发力一点，才能一鸣惊人。

　　越接近市场的人越知道真正的需求在哪里，销售出身的曾昭霞，经过市场一线多年的摸爬滚打，发现随着中国经济崛起，国人生活水平迅速提高，越来越多女性开始关注个人形象。中国亿万女性对美的需求，已经成为当前中国市场潜力最大的项目，而基于快造型这一特殊领域，更是几乎空白，

　　经过30天的反复思考，曾昭霞决定：除了千千氏，所有项目“关、停、并、转”。

　　看似减速，实则在为转弯后的冲刺蓄势。没有了包袱的千千氏资源更多、跑得更快，2013年门店猛增至千家。

　　2.最短距离过弯

　　前有流行美，后有石头记，千千氏如何弯道超车?曾昭霞选择走最短距离过弯。

　　千千氏选址并非在业内一贯的商业中心，而是把店开在了幼儿园、社区超市、农贸市场附近。

　　“只要社区人口数量能达到1500人以上，千千氏都会做好调研工作。除了成本更低，还能靠近顾客、就近消费。”

　　不仅如此，曾昭霞还一反常规，打破连锁业态中店与店间500米距离的“商圈保护”。在湖南怀化，500米范围内千千氏开出了5个店，店与店间最近距离不过50米。

　　这一模式被曾昭霞称为“小区域高占有”。

　　曾昭霞很清楚，千千氏如果分散规模，累积的优势将迅速被广袤的市场稀释;而战线拉长不集中，管理成本将成几何数增长，规模而不经济。而密集开店，则能从人员、货品、运营、促销等环节实现共享，摊薄边际成本，从而形成区域竞争壁垒。

　　同时，二三线城市的消费者又有认可地区“名牌”的从众消费习惯。店越多，给消费者的心理暗示越强烈：千千氏在我们这里随处可见，非常有实力，值得信赖。从而聚合出强大的品牌效应。

　　曾昭霞算过一笔帐，千千氏一个10平方米左右的店铺，一天仅服务好20位顾客便能盈利。理论上讲，一个2000户的小区，开2—3家千千氏一点问题没有。所以，千千氏的问题不是大家要相互抢顾客，而是如何把服务做深做透。

　　弯道减速蓄势，最短距离过弯。正是独一无二的“小区域高占有”模式让千千氏在市场弯道中成功超车，打造出快造型行业第一品牌。截至2014年4月份，千千氏上千家专营店已遍布全国20多个省、市和自治区，每月仍以近百家的速度持续增长。

　　尽管如此，千千氏的速度仍未放缓。

　　领跑者别回头

　　UC董事长俞永福说：“领先者真正应该做的是专注向前看，找到最适合自己的发展路径。好比开F1赛车，在高速行驶中，排在首位的赛车注意力肯定是眼前的赛道，而不是一直回头看第二、三名在哪儿，这样只会影响自己的前进速度。“

　　千千氏没有功夫去计较排名第一还是第二。

　　专注赛道，保持高速，千千氏需要打造自己的核心竞争力。千千氏的商业模式并非独创，旁人看来，核心竞争力无非是“快”，然而背后的速度动力源则是用户关系与门店关系两大核心。

　　餐饮业中，海底捞你学不会;同样，快造型里，想学千千氏也没那么简单。

　　开小店的人往往不能理解，一个6平方米左右的店，两个店员足够了，但在千千氏，4个店员才算达标。千千氏10平方米左右的店，甚至配到了8个店员!

　　顾客光临，一个店员负责梳头，另一个陪着聊天，客人聊开心了，消费自然就提升了。曾昭霞不觉得店里多出一倍人手是浪费，因为是服务业，顾客满意就值得，顾客不满意就是浪费，这是唯一标准。

　　在千千氏，每一项服务都深耕到细节，每一个服务细节都最大限度地转化为营销力。比如，梳一个标准马尾，要求光滑，呈45度，30秒完成;画一对线条流畅、高度一致的眉毛，不超过5分钟。

　　在终端市场，千千氏向顾客提供的是“变态”服务，而在组织内部，千千氏向加盟商提供的则是无尽的“变态”培训。

　　为了培养客户独立开发市场的能力，千千氏明文规定省代要有自己的团队、店铺，能够自己把市场发展得很好;要建立自己的商学院，储备人才;要搞区域培训，一个月要搞一次新客户培训、一次老客户培训和一次店员培训;要做招聘、招商。

　　千千氏还建立了由督导、带动师、店长到店员再到助理的加盟商人才供给保障体制。每个督导管理一定数量的店铺，每一家新店开张，千千氏都会派出带动师来带动新店的业绩，再加上每周、每月都有的，从新手到店员、店长、加盟商的培训，就差直接把钱装进加盟商口袋。

　　目前，千千氏A轮融资计划已经启动，不到10天时间便吸引了近40家风险投资机构争相“抛绣球”。

　　“大家看到成功人士的成功原因都是坚持、努力、拼搏等，而我看到大佬们成功的另外一面则是欲望、愤怒、打破平衡、树敌、灰度、出位。”

　　在曾昭霞看来，千千氏的赛程没有终点，只有更快、更远。

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