好书推荐：《价值链重构》

时间：2016-10-13 22:42    来源：和讯  

 

　　摘自《价值链重构》 作者：周永亮 出版社：机械工业出版社

　　俗话说：旁观者清。

　　很多企业不是不知道自己在产业链或产业价值链中的位置，但不少代工企业和外贸加工企业似乎无可奈何。比如我在20世纪末去嵊州时，当时那里号称世界领带之都，据说全世界1/4的领带都是在那里生产的，但是犹如苹果产业链条中的富士康，利润薄，令老板们心中不舒服，即使对国外领带品牌的高价怨声载道，也无可奈何，而尝试打造自己领带品牌的企业的失败更让那些中小领带生产厂家心惊胆战。

　　也就是说，不少老板明明知道企业在产业链中的位置低下，也无能为力，这其实不是资金实力的问题，而是思维方式的问题，也是方法论的问题。

　　那如何才能成功地重构产业价值链并获得新的竞争优势呢?我觉得，首先要学会对所处产业价值链进行分析。分析的入口是对于价值链关键问题的正确回答。

　　第一个问题：现在哪个环节是最赚钱的?

　　对这个问题的回答，会让我们了解自己所处产业中最具价值创造潜力的环节。一般情况下，越是需要核心技术和精确设计的环节越是赚钱的环节，当然，往往也是越需要资金和精力投入的环节。小米，在2013～2014年之所以创造利润奇迹和销售奇迹，就是充分利用了互联网技术和对智能手机价值链的深刻理解。雷军看透了乔布斯对苹果价值链的重构核心，也了解中国人，特别是90后特有的消费习惯，所以才重心设计智能手机生态链，把制造环节“甩出去”，大力鼓舞90后消费者参与设计迭代，自己也因此被媒体和同行称之为“雷布斯”。

　　第二个问题：用户愿意为不同环节付费的排序?

　　也就是说，抛开业内眼光，从用户的角度看，他们首先愿意为哪个环节买单。设计?技术?制造?物流?品牌?一般情况下，用户首先愿意为体验感强或与自己直接相关的环节买单。正是基于此，雷军对手机设计人员发出了类似乔布斯说法：一定要开发出让用户尖叫的产品，一定要是体验感很强的产品。那么，对于时尚的设计、对于应用场景的设计，就成为智能手机的关键环节，而不再是“不怕摔”“电池待机时间长”“通话顺畅、声音大”等这些传统手机最基本的功能。当前，移动互联网公司关注移动终端的应用场景设计正是在争夺用户的时间，而这就是在争夺价值链环节的控制权。

　　第三个问题：你现在投入的环节是否是最具有价值的?

　　这个问题是上一个问题的延续。经过分析，你发现你投入的环节正是最具价值的或者下一阶段可能是最具价值的，那么，它就值得你继续投入下去或者集中精力于此。比如德国西门子、宝马和美国的GE、微软等对于智能制造环节的投入，对于工业4.0或工业互联网的投入就属于此类情况。尽管投入巨大且对制造环境和人员要求极高，但由于全球人口红利的减少、环境保护的增强、对于产品品质的追求，或者处于对核心技术的保护等，运用互联网技术、物联网技术、大数据、云管理等提升制造环节的智能化，重构产业价值链，不仅加强了自身对于制造环节的控制，而且企业增强了自身在产业链中其他环节中的重量，如强化了设计环节、技术环节的能力，自然也强化了制造业品牌，从而强化了企业的核心竞争力。国内很多企业急功近利，懒得做此类分析，只要别人的设计、技术等出来，自己就快速模仿，美其名曰：模仿也是创新。结果就是，永远都是一个模仿者。

　　第四个问题：现在最赚钱的环节是否可能转移到其他环节?

　　这个问题挺关键的，不少传统企业或互联网企业都是“死”在了这个问题上，一旦自己在产业链中的位置站住了，感觉就高枕无忧了，甚至利用这种产业链中的高端位置形成某种垄断，对竞争企业进行打压，包括运用知识产权保护的手段进行打压，如高通，利用自己手中对于CDMA技术等知识产权的控制到处“收钱”，自己不生产手机，到处打知识产权官司，靠官司挣钱。结果，触动了一些国家(包括中国)的反垄断法律，受到重罚。而当移动互联网扑面而来的时候，高通已经无法将自己在产业链中的优势转移到其他环节，只能眼睁睁地看着微软、谷歌、Facebook、华为、三星、苹果等抢占了产业价值链中新的制高点。

　　以上四个问题是所有传统企业或者其他企业转型过程中必问的，对这些问题回答得越真实、越到位，转型的速度越快，转型成功的可能性越大。如果有人说，我从来不问，那就离出局不远了。

　　如果有人说，这一价值链分析对于成熟的传统企业更加有效，对于那些新兴的创业者或者其他人想进入另一个行业领域的企业，该如何面对目标行业的价值链呢?一般情况下，成功的创业者或者成熟的企业家都会问以下四个问题，对于这四个问题回答的水平决定了创业成功的概率，也决定了重构价值链的成功概率：

　　第一个问题：在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的?

　　这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领域，你面对的是实力强大的成熟对手，如果你选择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想而知的。91金融在国内的互联网金融领域脱颖而出，令很多传统银行界人士惊诧不已。据91金融CEO许纪玮在一次企业家俱乐部的私董会上讲，他选择互联网金融领域进行创业就是因为他在传统银行系统工作的时候发现了传统银行服务价值链中一个巨大的“鸿沟”：对于中小微企业以及个人，不少银行是有很多服务产品的，但是大量的中小企业主和个人无从知晓这些政策和产品的存在。因此，银行贷款的中介机构应运而生了，他们依靠与银行的相关人员良好的人际关系不仅了解了贷款政策和产品，而且还熟悉工作流程和人脉，面对大批的中小微企业和个人融资者收取高昂的中介费，形成了“影子银行”的一部分，对于中小企业和个人来说不是福音而是更加沉重的负担。许纪玮决定成立一个专门向大批中小微企业和个人提供各类银行融资服务产品的网络平台，中小微企业和个人可以通过91金融网络平台了解各类银行服务产品并通过91金融的APP直接与银行建立联系办理贷款融资事项，必要时提供查询、咨询、担保、抵押等服务。这不仅受到了用户的欢迎，还因为财务成本低了，贷款效率高了，银行也高兴，他们专门针对中小微企业和个人开发的服务产品开始有了销路，且还是成本低、风险小的目标客户。

　　很多成功的创业者和转型者就是发现了产业价值链中最为薄弱的环节。列宁曾经说：“革命总是从最薄弱的环节开始”，这句话同样可以用于商界。

　　第二个问题：你是用什么方法解决这个问题的?

　　这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式就是企业通过内部运营价值链的优化和创新，在产业价值链中获得竞争优势的一种方法。

　　一?商业模式的前提都是对价值链的重构和优化。

　　很多聪明的人都能发现价值链中的缺失和不足，但是其中只有极少的真正有智慧的人能够找到解决问题的办法，从而成为商场的赢家。就像91金融的创始人一样，其实，很多人都知道银行有不少针对中小微企业的融资优惠政策，更知道中小企业融资难，最多是呼吁、抱怨而已，而许纪玮则运用互联网思维和敏锐的嗅觉找到了解决之道。就像当下，没有企业家认为转型不对，但是能有几人真正找到转型的方法呢?连神州数码这样的大型企业都在转型的路上吃尽苦头，还不知是否能转型成功。

　　看到问题是智者，解决问题是能者。

　　只有能者，才能成为转型的成功者，才能成为创业者。

　　第三个问题：你的解决方式有什么独特性?

　　问题没有结束，因为也有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了。因此，第三个问题就变成了一个更为重要的问题。就厨房电器领域而言，业内人士都知道，中国人的厨房是个大市场，因为传统的中国家庭厨房，甚至公共厨房，都是很脏的，很多人尤其是家庭主妇不愿意做饭的原因就在于此。做完一顿饭，出门得洗澡，还得喷香水，否则距离很远时，就知道你是从厨房出来的。而洗碗，没有人愿意干，做饭，很多人喜欢，一说洗碗就皱眉头，就出现了小两口通过“锤子剪刀布”的方式决定谁洗碗的情景。

　　厨房电器企业都知道洗碗是这个领域价值链中消费者的痛点。如何解决?大家不约而同地选择了西方发达国家早已存在的台式洗碗机。但是，西方的洗碗机进入中国20年了，销售额惨淡，中国的家庭并不买账。原因很简单，西方的厨房和中国的厨房是两个概念，西方的厨房以烤和拌为主，饭后的盆碗都比较干净，味道也比较单一，洗碗是个很简单的程序。在中国，做饭的方式五花八门，但有一点是相同的，就是各类油腻的东西比较多、味道比较复杂，用西方的洗碗机根本洗不干净，而且味道去不掉。

　　至此，洗碗这个厨房中最痛、最薄弱的环节似乎成为一个无解的难题。

　　2014年，方太厨具的水槽洗碗机横空出世了，其解决方案就是在厨房洗菜的水槽旁边增加了一个经过特殊技术处理的水槽用来洗碗，而且还可以运用超声波技术去除蔬菜中农药残留物。这个水槽有一个很精致的透明盖子，盖上以后，与平台完整地融合在一起仍然可以做平台用。

　　用方太董事长兼总裁茅忠群的话说，这是全球第一台水槽洗碗机，专门针对中国人的厨房设计的，核心技术全部在方太。经了解，就这台洗碗机，研发中心也是花费了数年的功夫反复迭代形成的。

　　这台水槽洗碗机，人们看到的是一年下来能够带来10多亿元的销售收入，利润可观。但是有多少业内人士花费数年去研究这么一个小小的洗碗机呢?很多人提到用户体验，可是有多少人真正关注用户体验呢?方太，“因爱伟大”的理念通过一个个致力于解决用户厨房痛点的方案诠释了用户体验的实践意义。

　　第四个问题：你能通过这个解决方法持续赚到钱吗?

　　这是四个问题中最具有商业意义的一个。有人说，我还没有干呢，我怎么知道赚不赚钱?这个问题的含义在于是否可以通过解决方案赚到钱，也就是是否会产生价值。

　　所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时使企业也获得价值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价值。

　　在俱乐部组织的创新沙龙里，一位老朋友分享了一个案例，他作为一家创业训练营的导师参与了一次对创客的面试，当他问应试的创客，这个项目怎样才能赚到钱呢?这位创客想了一下，说了一句震惊四座的话：

　　“不知道，到时候把它卖给投资人就行了!”

　　从一般意义上来讲，这是一个没有考虑如何赚到钱的创业案例，如果我们换一个角度来看，这位创客还是研究了投资人心态的，还算了解当下互联网领域的规律和逻辑，如果能有投资人买下他的项目或公司股权，就创客而言也是一种成功，也达到了赚钱的目的，但前提是有投资人买单。我们平心静气地想想，当下的京东不就是如此吗?

　　从京东公布的2015年第一季度财报来看，2015年似乎仍不能实现盈利：第一季度营业收入366.41亿元，毛利44.56亿元，净利润为-7.10亿元。

　　这种连续的亏损既不影响老板刘强东在国庆期间与“奶茶妹”在澳洲举行浪漫大婚的心情，也没有影响股东们的良好心态。

　　自从创业就从没有过净利润的一家企业，仍然受到热捧，2015年6月的估值超过500亿美元，也就是大概3100亿元人民币。

　　也就是说，投资者们好像还没有想过从京东的利润分红派息上挣到多少钱，而是通过股市套现实现了投资的百倍收益。

　　这种商业模式玩的是流量和影响力，玩的是资本游戏，零售是门，资本是核。

　　这是一种资本意义上的价值链，如果我们完全以零售业态的眼光看待京东的价值链形态，势必得出荒谬的结论。

　　也就是说，你的创意、项目可以不直接赚钱，如果在今天的资本语境中能够通过资本市场实现价值变现，也应该看成一种价值链的重构。

　　如果你的项目、创意，不能直接产生利润或价值，而且也不能被资本看中或在资本的语境中实现价值变现，那就只是玩玩而已了。

　　一切转型，都是价值链的重构;

　　一切重构，都从价值链的薄弱环节开始;

　　一切价值的创造，要么从价值环节中直接产生，要么从价值环节的更替或超越中产生。

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