途牛创始人：如何颠覆传统行业

时间：2014-06-03 13:09    来源：创业邦  

　　“高客单价，意味着对途牛(17.19, 0.80, 4.88%)的品牌信任度提出了更高要求。另外，还需要通过线上和线下结合提供更优质的服务。”对此，于敦德有深刻体会。最早途牛升级完呼叫中心之后，转换率就明显提高很多。

　　意识到服务的重要性之后，他们尝试开设线下服务公司。最初，两位创始人比较谨慎，以特别低的价格收购了一家旅行社外壳，相当于收购了一个旅行社牌照，后来又连续收购了几家。

　　当时很多人费解，问于敦德：“为什么要搞线下服务中心?人家携程(56.31, 0.89,1.61%)、艺龙(14.06, -0.29, -2.02%)做在线预订机票、酒店已经相当成熟，也没搞服务中心，你们是不是烧钱?”

　　其实，于敦德和严海锋对此也纠结过一段时间。“2007年时，尽管途牛一定要搞线下旅行社的路径已经规划好，但是具体什么时间节点搞，确实没考虑清楚。毕竟搞旅行社要花钱，收购之后能带来多大业务量也是未知。”这是他们最为担忧的。

　　当第一家旅行社正式落成之后，于敦德惊喜地看到效果，转化率提高了30%。“当时的转化率其实不高。从相对值上来讲，应该提升了30%”。他们突然意识到，这钱花得相当有价值。

　　有了这次成功尝试之后，他们又开设出境社。2010年之后，国家政策不断放宽，允许旅行社开分公司，这对途牛发展相当利好。他们不再需要到每个出发地购买旅行社，只需要以较低成本开分公司即可，“成本节约非常多”。于敦德简单算了一笔账：“就算一个城市花20万块钱，这么多城市也要好几百万元。”

　　关于服务中心的选址，业内又传出各种质疑：为什么每个城市只设一个点?为什么不是像传统旅行社一样在交通便利的路边设门面房，而是设到写字楼里?

　　当时，于敦德已经考虑得相当清楚。传统旅行社设置路边门面店主要承担营销职能，即吸引客户到来后推销产品。而途牛没必要设置成本昂贵的门面店，只需要放在交通便利的写字楼即可，因为服务中心主要承担服务职能，负责客户签约、当地采购和供应商维护。

　　其实，最开始于敦德也想尝试门面店，还询问过租金。打听下来才发现，租门面店门门道挺多，不光要支付租金，还得支付高昂的转让费。他们觉得这事没必要。在交通便利、靠近地铁的地方租上一间一两百平方米的写字楼，再免费提供茶水饮料、上网，每个城市搞一个据点就够了。“比如，在南京搞一个新街口店就行了。搞20个店，实在没必要。”

　　从2013年开始，途牛真正认识到高客单价的产品品类，对企业的品牌要求非常高，必须加大品牌投入。其实早在2009年3月，完成戈壁的A轮融资之后，他们已经开始在地铁里投放品牌广告。这是途牛网投放的第一个品牌广告。广告画面内容很容易让人联想到湖南卫视脱口秀节目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中华传统礼仪课堂》。片尾响亮喊出“要旅游，找途牛”的广告语。

　　尽管广告效果确实深入人心，但于敦德坦言“当时品牌形象塑造得不是特别好，因为有点山寨，而且片子的画面质量比较差，没法在高清电视上播放”。

　　至于到底有没有必要打品牌广告?途牛团队当时也有过犹豫：“为什么没看到别的公司推品牌广告，打了品牌广告到底会不会有效果?”后来，听一位朋友介绍说一家公司投放的品牌效果不错，才愿意尝试。途牛应该是最早在地铁里面投放广告的在线旅游公司，因为尝试效果不错，后来又继续投放。于敦德发现，后来驴妈妈、58同城(39.43, -0.77,-1.92%)、百姓网等也开始慢慢投放地铁广告。“有段时间，地铁、公交电视上的驴、马、牛挺多的。”他笑着回忆。

　　“在线效果广告和品牌广告两条腿走路，这个蛮重要。”蒋涛称。除了打品牌广告之外，途牛开始加大在二、三线城市的渗透力度，因为电视是通往二、三线城市的最好选择。“二、三线城市对电视媒体的品牌信任度更强。”现在，途牛除了有线上PC和无线预订外，还专门设置了400多名线下旅游顾问，就是为了提升高客单价产品的客户体验。

　　四、要盈利还是要市场份额?

　　要点提炼：

　　22、融资之后花钱，公司肯定是要亏。

　　23、在早期市场，考虑清楚想赚大钱还是小钱。

　　24、要掌控好盈亏节奏。

　　该不该盈利?是不是坚持亏损?于敦德曾经犹豫过。

　　尽管在线旅游市场空间巨大，但随着越来越多参与者的加入，竞争呈现白热化。BAT出手频繁，先后投资各种在线旅游类公司，携程也不甘下风，火速投资同程，又临门一脚入股途牛成为基石投资者。在线旅游市场的争夺战将愈演愈烈。

　　“融资之后花钱，公司肯定要亏。”于敦德承认，“在一个市场早期，想赚钱是可以赚到的，但要考虑清楚赚大钱还是赚小钱。你可以选择现在赚些小钱;也可以选择现在亏损，将来赚更大的钱。所以，在平衡好这两方面的关系前，关键要判断未来的市场空间。投资收益回报，不是以年为单位来计算，可能是以三五年甚至更长时间为单位来计算。”

　　“敢花钱，对心理的素质要求还是蛮高的。但要把钱花对地方，不乱花，其实有很大难度。”途牛在去年曾向《创业邦》披露其2013年第一季度实现盈利。对此，于敦德表示：“我们当时稍微有点动摇，一动摇，就赚钱了。你看后来的增长速度放慢下来，其实本来速度可以更快，但后来我们又开始亏损。这件事也证明我们是有能力赚钱的。”

　　“要向公众去解释赚钱、亏钱这件事情是有难度的。所有创业公司都会碰到一个问题：什么时候赚钱?什么时候坚持亏损?当规模还不足够大时，如果选择赚钱，未必是最好的选择。”这次，于敦德意识到设定好盈亏节奏至关重要，应该避免中间大的起伏，造成团队情绪波动。复盘时，他的观点是：“2013年应该更早去做平台上的投放，没必要那么早盈利。”

　　蒋涛的观点是：途牛距离盈亏平衡其实很近，这次盈利牺牲了增长速度。之后我们判断，线下旅行社有3000多亿元的市场规模，2013年，途牛才撬动了30亿元市场，仅仅1%的渗透率。等做到10%市场份额时，盈利规模自然增加很多。”

　　最大股东DCM眼中的途牛：

　　产品+服务=品牌

　　口述：DCM董事曾振宇

　　DCM是途牛最大的股东，是公司B轮融资的领投方，之后每轮融资我们也都全程参与。2009年，我们与途牛接触时，公司还属于比较早期阶段，刚刚做完数额不多的A轮融资，正在由平台模式转型到零售模式。团队的规模也较小。

　　投资时，我们没有刻意区分途牛到底是一家互联网公司，还是旅游公司。DCM的投资逻辑是看所要投的公司，是否迎合了消费者消费行为的转变，是否提供了更好的服务，解决了消费者具体的问题。从我们投资的第一天起，途牛便以互联网的思维和方式提供旅游服务，这个一直没有变化。当时线上、线下的概念还不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，线上引流量获取客户，再线上、线下结合提供服务。

　　投资之前，DCM也接触过几家在线旅游类的公司，尽管大家各有特色，但我们最终还是落单途牛。因为在接触过程中，我们发现团队有长远的战略思考，同时非常专注，执行力很强。比如，在运营方面，会通过筛选供应商质量、制订产品标准等一系列措施，从源头上确保产品质量过关;在服务方面，他们制订的从签单到跟单、从客服再到客户留言反馈等一系列服务流程都非常细致，很好地完善了服务质量。可以说，他们在业务流程的梳理、用户体验等方面都做得非常好。

　　之所以投资途牛，除了看重团队和执行力外，还有几个根本的市场原因：第一，新一代的消费者在网上寻找和分享旅游信息变得非常普遍，购买最终也将只是时间问题;第二，传统的线下旅行社效率不足，阵营分散，后台的客户和产品数据也都没有整合，存在着巨大的整合和提升的空间;第三，随着消费者收入水平的提高，休闲旅游未来一定存在着巨大的商业机会。

　　其实，投资之前我们对公司面临的各种挑战也确实有一定顾虑。第一，公司在品类扩充、区域拓展上都存在着大量的工作和挑战，团队能否经受住考验?第二，与酒店、机票相比，旅游线路产品的复杂程度要高很多，特别是在客户服务方面，公司能否在为客户提供海量选择的前提下，保证服务的可靠性和稳定性;第三，途牛作为在线零售平台，到底能否将品牌很好地植入到消费者心目当中。但最终的事实证明，团队确实经受住了市场的考验。

　　途牛团队不但战斗力强，而且团队协作性好，非常透明。并且公司所有的营业状况等数据都对我们毫无保留，对DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合伙人林欣禾)带队的DCM团队成员也都在途牛的发展过程中积极为公司提供各种很多帮助。比如，帮助公司在各个阶段引进合适的战略投资者;帮助管理团队招募包括CFO、BI负责人、市场负责人在内的各类人才。

　　就整个旅游行业来说，携程、艺龙、去哪儿(23.41, -0.62, -2.58%)、途牛已经上市，同程的发展速度也相当快。当然，短期内的竞争肯定存在，但从长期来看，这依然是一个高速成长的市场，现在整个在线旅游行业，仍然属于比较早期阶段，线上对线下的渗透率依然非常低，大概只有7%左右。所以说，每家公司都还有非常大的成长空间。未来10年或者15年，消费会追求更高的旅游频次、更好的旅游体验、更完善的售前售后服务。对途牛来说，公司还处在发展的早期，面临着巨大的市场机遇。未来的挑战是在全国扩张时，如何为消费者提供更丰富的产品选择的同时确保优质和稳定的服务，并在这个过程中，持续提升自己的品牌知名度。

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