马云张瑞敏罕见同框，刷爆企业家朋友圈!对话干货全在这了

时间：2016-08-01 22:24    来源：搜狐  

　　

 

　　来源：正和岛

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　　7月28日，湖畔大学校长、正和岛岛邻马云与海尔首席执行官张瑞敏罕见同框，并同台就企业管理进行思想碰撞。虽然马云与张瑞敏以前见过面，但同台对话，这还是第一次。

　　为什么要带领湖畔大学的两期学员来海尔学习?马云说：“总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱。总有一天你的很多东西要改变和转型。今天在中国企业界里面，经历过有这个勇气去改变，有这么大规模，海尔32年的风风雨雨，有很多的积累，其实这是一个很经典的案例。每次跟张首席的交流，看他的思想，对于我来说是很有帮助的。”

　　结合自己30余年的管理实践，张瑞敏给湖畔大学的学员讲解了一堂不一样的管理百年史，这应该是第一次有企业家来主讲管理百年史这样带有学术色彩的内容。

　　以下是来自于湖畔大学微博的速记精编：

　　以下是马云演讲精编：

　　做企业必须把握好三要素

　　做企业有很多要素，但有三个要素很重要。一是经营，有人讲经营，模式很重要;二是产品，三是管理。这三样东西哪一样更为重要?

　　当年做《赢在中国》时，有一个评委认为模式好，不关注人，另外一个则只关注是不是好人。后来我觉得这两人都不可能当一个合适的CEO，一个优秀的CEO一定有强大的管理基础。海尔没有产品吗?海尔没有产品1984年就不可能去砸冰箱?那时候要搞一个冰箱，还得凭票，人家几乎买不起冰箱。去砸了，那就是全面质量管理，那就是品牌，那就是那个时候的产品模式，产品就是生命力，到今天没有变过。

　　没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，那叫商业活动。在座有多少人能称得上已经有良好的模式?我们讲谷歌、FB、腾讯、阿里，全世界加起来不到20家企业，到今天为止海尔还有一百多亿的利润在这里。今天，海尔的模式，海尔的经验或许不能给你的企业带来什么反思和思考，但对于你未来的成长有很多思考的余地。我花很多时间去看其他企业，他们的痛苦经历是我们最好的东西。

　　

 

　　湖畔同学上课前把手机放到袋子里

　　企业即人，有些问题不治就是癌症

　　企业如人，我最早是听索尼公司CEO讲的，企业也有生老病死，也要要管理自己的思维、身心配合。有一些病是感冒，治不治都是7天;有一些问题不治就是癌症，越搞越大。

　　我特别钦佩张首席，最大的感受就是知识渊博，他一年要看一百多本书，我一辈子加起来还没有那么多，他绝对是一个专家加学者的典型，他是专家，干企业的专家。

　　在中国，拥有32年历史，还有这么大规模的企业，屈指可数。这中间，没有强大的乐趣、强大的热爱，那是做不到的。在座的每个人不妨问问自己，你在做企业的过程中，有什么东西是你巨大的乐趣，研究模式?研究产品?

　　CEO要懂得如何押宝

　　再来说说管理，管是管人管文化，理是理制度，理模式。我的一切职责就是把人管好，最佳的管理方法是什么?就是用文化。每个企业都有自己不同的思考，比如阿里跟海尔，方式方法虽然不一样，但出发点是一样的。

　　比如说管理创新，几年以前在阿里内部有次巨大的争吵，创新到底是制度还是CEO?是应该是建立一套创新的制度还是CEO拍板?我们争论了一天，最后我觉得，制度和CEO都很重要。如果没有良好的创新制度，就不可能出现成群的创新产品。创新很多，一定情况下必须要押宝，要押宝谁，就CEO说了算，CEO是担当。我押了淘宝、支付宝，然后再押阿里云，这是我们的未来。这些都是怎么判断的?战略里面有很重要的使命，愿景、价值观，一定要问清楚自己有什么，要什么，要放弃什么，因为最后领导者在上面的时候，永远要把握方向是什么，把握方向就是你的使命到底想干嘛。

　　你要么是平台型企业，要么利用好平台

　　跟大家探讨一下平台模式，张首席讲到，以前你要么是品牌商，要么你给品牌打工。现在，有一个地方我有一点不同意见，要么你是平台型企业，要么你给平台打工。第一次技术革命诞生了工厂，第二次技术革命诞生了公司，第三次技术革命诞生了平台，真正成为平台的不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，让别人越强大，去服务别人。如果选择了平台，就必须要明白一个道理，要成为平台，就要让客户强大，让员工强大，让供应商强大，让竞争对手强大。这样才能做平台，否则很难做。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业是收所有的资源让自己越来越强。

　　我们要怎么理解“21世纪就等于平台”?平台就是二次世界大战后出现的一个新型兵种——航空母舰就是平台。航空母舰本身不会作战，但航母上面的舰载机是可以作战的，航母的规则是如何给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞，但航母是需要护卫舰保护的，这就是平台的思想。你本身不能作战，但靠什么打败对手?平台上的企业。电子商务不赚钱，但中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这就是平台思想的核心。

　　

 

　　湖畔大学学员争先向张瑞敏提问

　　要在阳光灿烂的日子修屋顶

　　等企业到一定规模的时候，会发生很多事情，要学会抓大放小，什么重要，什么不重要。今天在这里我是受益匪浅的，海尔碰到的很多问题，阿里也碰到了，还有一些是阿里没有碰到的，没有碰到是我们花了很多时间在思考问题：我们现在3岁、4岁了，超过两三千人会怎么样?超过一万人会怎么样?收入超过50亿、100亿会碰上什么麻烦?这时候我们就要找到对标的企业，有一天我跟海尔一样规模的时候，我要解决什么样的问题?

　　阿里巴巴的变革是，我尽量不颠覆自己。但我们做什么事情?我们是一个曲线，阿里最痛苦的就是每一次遇到曲线往上升的时候，我们就要开始变了，我们要改，不能到顶峰的时候才开始改，更不能等到低谷的时候才开始。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要到下大雨去修屋顶。

　　要不断反思自己，而不是反思别人

　　一定要懂得借力，借力就是学习的能力、反思自己的能力、改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。我见过了无数的成功人士，但这些人没有一个人认为自己是成功的。我每天都很提心吊胆、如履薄冰，就像你爬到8748米的时候，你哪里还有时间去欣赏风景，你根本不知道有多少人活活死在上面。所以，当你觉得自己是成功的时候，你基本上是处于下落阶段。

　　如果你热爱你的行业，热爱你的企业，热爱你的模式，热爱你的产品，那就要不断学习，不断要反思自己，而不是反思别人，而不是反思你的员工，只有改变你自己，你的组织才会改变，然后再坚持给自己足够的时间。

　　要在年轻力壮的时候生儿子

　　湖畔大学一期二期的学员都是年轻力壮的，你们这个年龄在今天抱有的想法，我有过，张首席也有过。但是，人家是过来了，并且依然保持这样的持久力。张首席讲爬山头，我们变革的目的不是为了爬另外一个山头，因为到了另外一个山头你还是会下去，我们搞变革是为了要保持这样的定力。所以，匀速是非常重要的。大家一定要去思考看问题的角度，每个人看问题的角度是不一样的，看问题的角度、深度、广度决定了你企业的未来。

　　我今天可以东讲西讲，但活干不过他们，他们干活，我来吹牛，有一天他们牛吹得比我好了，我就退休了。关于接班人，我们公司想的要比在座的你们早一点，这样的意识一定要有，生儿子一定是年轻力壮的时候生，到80岁的时候生出的儿子不一定好，因为你已经没有力气了，你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子，不行可以再生两个儿子，你还有机会。所以你们要尽早一点培养一班人，跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累，人家该走就让他走。

　　生态就是你希望边上越繁荣，你越繁荣。生态的好处是什么?生态春夏秋冬、死而不亡。枯叶也是一样的。阿里的生态我们认为只要有春天，一定有冬天，一定有夏天，企业有好有坏。别人骂你这个不行就不行，我知道，明年我还是会回来，晚上我就还会再回来。要有这样的想法。就是这样。

　　

 

　　以下是张瑞敏为湖畔大学授课《管理百年》课程选：

　　管理没有最终的答案，只有永恒的追问

　　思想应该是一脉相承的。管理就是三要素：管理主体，管理客体、管理方法(手段或者是工具)。管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等;管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者;管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。

　　很多已经生产出来入库的冰箱，检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。为什么?砸冰箱并不意味着质量就上去了，我们需要改变这种观念，观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。

　　管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以产生最大的财富，但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。

　　对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。

　　百年经典还适用吗?

　　企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢?如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你就要把边界缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里?问题是有了互联网这个定律就是有问题。互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢?全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。

　　海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是海尔的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这对海尔起了很大的颠覆。原来我叫你做什么你一定要做到，现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。

　　企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心

　　放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。第一次是福特汽车，福特汽车通过流水线生产让很多普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓才不管你产品是怎么管理的。我认为，第三次就是硬件能不能不要钱，靠聚上来的用户和其他的资源获得生态思路。不管什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。

　　

 

　　产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群?需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。

　　企业与用户零距离：如何将经典的线性管理转为非线性管理?

　　从经典管理理论角度看，钱德勒在《规模与范围》中提出，企业的目标是把企业做大做强，规模大范围广;企业的成长路径取决于二个变量——战略和组织。战略决定组织，是从属关系。各种管理方法都沿着这个线性逻辑推进的，是线性管理。

　　互联网时代，线性管理要改变为非线性管理。哈耶克从早期的“自发秩序”脱胎为“扩展秩序”的思想，对今天的探索更有指导意义。在《致命的自负》中哈耶克讲到，“使人类合作的扩展变的无限广阔”。

　　海尔的探索：将大企业变革为创业的生态系统

　　传统经济模式下，名牌体现的是零和博弈，企业要做成帝国，便可以得到名牌一家的收入，赢家通吃，超值收入。互联网时代，传统模式要颠覆为平台模式。做成平台，需要具备两个条件：零摩擦参与和换边效应。海尔的颠覆目标是从传统名牌经济转型为平台商业，从零和博弈转型为共创共赢的生态圈，从名牌超值转型为社群用户的终生价值。

　　目前，海尔的探索体现为“创新社会化开放创业平台”。以车小微为例，社会车辆可以零摩擦参与，进入海尔的物流平台，从海尔获得订单，根据用户的需求、体验和用户的评价来给他们决定工资的多少;另外，车主可以实现“换边”，在社区发展用户资源，通过提供服务，转变为创业者。

　　

 

　　企业的自我颠覆

　　每一次自我颠覆，都是比较困难的，特别是大企业，你既要考虑不要出现太大的问题，又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，更多是要大家明白，如果不这么走，我们就没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远?每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。

　　我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。

　　我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。

　　互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权在企业手里，现在到了用户手里。现在互联网，打广告有什么用呢?因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢?已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。

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