低调的德邦物流如何成为顺丰最恐惧的对手

时间：2015-11-28 00:01    来源：红商网  

　　2014年，传统企业纷纷患上了组织焦躁症，它们害怕成为下一个柯达、诺基亚、摩托罗拉……其中，不乏有前瞻企业以“惶者生存”的心态修炼内力，在组织设计和人力资源管理方面大胆变革，早早完成了转型，并且在移动互联网时代继续高歌猛进。今天刊发的是《GHR微周刊》编委会执行主席穆胜博士解读行业冠军德邦物流三次组织转型的文章，本文原载《中欧商业评论》。内容很长，建议耐心读完!

　　

 

　　成立于1996年的德邦物流不能说名气不大，在行业发展的高峰时期，德邦的年增长速率一度达到60%以上，最高峰值接近85%。近年来，早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座的它保持着每年20%以上的复合增长率。2014年，德邦营业收入约为112亿元，净利润约为5亿元。同年上马的德邦快递业务收入约5.3亿元，月平均净增长率达30%以上。

　　但与此同时，德邦的低调也让外界颇为不解，在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开的露面。这种姿态与其业绩的高速成长形成了鲜明的反差，也让外界对这个神秘的企业充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招”。

　　其实，正如崔维星所言，面对未来，没有人是先知。德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，一年一年建立起来的。

　　[1]垂直化管理的困惑

　　德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。

　　崔维星的决策风格很简单，“专注看准的领域，苦练内功，持续发力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海，因此在很长一段时间内，眼见同行们对大客户趋之若鹜，也能“耐得住寂寞，经得起诱惑”。

　　名词解释

　　零担物流：一种介于合约物流(大客户物流)和快递之间的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商将不同托运人的货物拼车运输，零收整发，主要服务于中小企业。

　　为何要死磕零担?崔维星想得很清楚：合约物流的订单尽管诱惑力非常，但大企业也很强势，在支付上要求获得更大的空间;在产品上，要求获得定制化的服务。相反，中小企业客户虽然单个业务量不大，但集中起来数量众多，且可以用标准化的服务满足需求。物流服务是一种链条式的服务，在初创阶段，标准化就是德邦最好的武器。

　　与标准化业务模式相对应的，是垂直化管理为主的组织形态。德邦当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。

　　但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。

　　从横向边界(专业分工)上看，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货;但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，希望限制收货的时间，因此矛盾时有发生，由于“公说公有理，婆说婆有理”，领导也做不了裁判。另外，德邦每个专业系统内部都设有研究部门，但“研究”有时单从各自的角度出发，很难推广到跨部门应用上，白白浪费了资源。

　　从纵向边界(管理层级)上看，总部决策、基层执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标，却无法直接指挥，调动一线部门资源;一线部门身上扛着指标，却只能执行总部的标准，更别提根据市场变化及时调整应对行动。一线越来越认为总部的标准过于僵化，不适应市场;而总部则开始认为一线执行不力。双方指标完不成，都会扯皮到对方身上。市场和总部之间的“隔热墙”愈益严重，使得德邦在迅速响应客户需求方面逐渐被动，带来客户满意率的迅速下降，纵向边界导致市场和决策中心(总部)之间的“隔热墙”也越来越严重。

　　这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。

　　其实，说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。

　　在德邦，管理人员分为两类：一类是“草根”，即创业初期的低学历元老;另一类是“新手”，即2006年开始通过校园招聘的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情，不计代价地投入。事实上，也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展，但随着企业的壮大，大公司经验和现代化管理理念越来越重要，而德邦的两类人却是“没吃过猪肉，也没见过猪跑”(德邦内部语)。

　　为何不选“空降兵”?崔维星有自己的理念，他异常重视德邦文化的纯洁性，认为外部人很容易破坏这种珍贵的文化。而且，如果外部人带来的成熟知识不能内化为德邦管理系统上的知识，也无法发挥出作用。事实上，德邦曾经尝试在稀缺领域(如IT)招入空降兵，最后都离开了。所以，德邦宁愿投资人才，等待人才成长，甚至因此失去市场的机会，也不愿招入“空降兵”。

　　但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕(以致于德邦人才成为行业标准)，但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。

　　无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

　　[2]变革1.0：混合式管理

　　“混合式管理”的改造一方面让德邦向市场化靠拢;另一方面，依然保留了科层化。

　　2008年前后，是德邦发展最快的一个阶段，发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。但是，顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。德邦的管理层“惶者生存”的文化下开始了思考，组织模式相对僵化，而人才又无法快速成长，如何破局?德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破。

　　改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说，建立强大帝国的人最初总是不信“只有改革才能拯救”，直至改良无效后才会决心改革。德邦也不例外，它拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议，开始了“改良”的自我探索。

　　三次改良运动

　　最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始，创新管理小组、V-up(Value-up)、总裁专题会陆续被引入了企业。这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。但是，零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，导致这些手段在风靡一时之后被放弃。

　　与此同时，德邦希望通过培训引入外部知识提升管理人员素质。2009年开始，一方面，对于有明确学习需求的管理人员，培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者，安排交流学习;另一方面，对于没有明确学习需求的管理人员，培训部门会甄选市场上优质的培训机构，列出课程清单让管理人员自行选择。但培训学习毕竟过于零散，不成体系。2010年，德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。但体系化的课程并没能带来想象中的效果，培训这条“救赎之路”再次被放弃。

　　于是，德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到全国前三的相关部门，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。对标的确带来了管理细节的改善，也更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。一项数据很能说明问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。

　　一番“改良”之后，德邦的管理层开始明白两个道理：第一，无论是寻找内部的“街头智慧”，或是引入外部的培训机构、标杆实践，都是“以我为主”的学习，用自己的视角审视外部知识，并没有形成知识的交互。第二，组织是一个系统，在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整，改良的力量无法形成一个合力(甚至是内耗的)。

　　借力咨询

　　崔维星最欣赏的企业之一是华为，在德邦的对标运动中，华为也成为了重点对标对象。 2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，厘清管理优化的整体方向。2011年9月，组织构架设计项目和流程优化项目同时上马。

　　从组织构架上，这次改革可以归纳为两点：第一，经营与运营合并，成为利润中心。这样就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡，一线也被赋予了更多的决策权限。第二，将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。

　　从流程优化上，这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个，发现流程问题386个，输出流程图149个。至此，德邦基于价值创造构建了一个业务系统，减少了不必要的非增值环节，且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。每一个人都能够明确自己应该做什么，怎么做，做到什么程度。

　　在此基础上，德邦继续上马了战略绩效项目，力图解决战略目标不能逐级下沉、落实不到部门和个人的问题。以前那种垂直化的组织模式中，总部向下发布标准，力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上报送，总部仅仅是汇总目标，对于战略目标毫无掌控，绩效管理系统根本就是一团混乱：仅以实施该项目当年来计算，需要由秘书处跟踪的任务就有100多项，员工对这类任务的重视远远超过指标考核;九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%，剩下的全是事务性工作;各部门指标变动过于频繁，平均变动率为60%，最高的部门达到100%。

　　显然，彼时的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成合力。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。

　　这种组织模式可以称为“混合式管理”：一方面，其授权基层形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向市场化靠拢;另一方面，并没有赋予完全的决策权限，依然保留了科层化。

　　与此同时，德邦开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。在这个平台上，德邦员工以“贴身战术”围绕在咨询顾问身旁。崔维星的目标很明确，德邦不仅要向咨询师们学现代化的管理理念和管理工具，更要让他们在转型过程中帮助德邦带团队，让年轻的员工学会大公司的工作模式。这个阶段，德邦人进步飞快，甚至成为行业标准，更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看，是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发;从深层次看，光有大学生也无济于事，引入了“好老师”，搭建了“好道场”才是原因!

　　[3]变革2.0：走向无边界组织

　　

　　[4]变革3.0：向云组织进化

　　在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。

　　德邦作为一家物流企业，服务的安全、便捷、高效，依赖于企业对资源的合理调配。原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置，但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大的信息，就必须依赖IT——通过先进的算法和海量的数据，计算出最优的资源配置方式。

　　算法和数据来自何处?自然是来自各个生成相关工作流的部门，来自它们的专业知识。其实，2014年年末，在德邦的员工总数达到7万多人，这其中就有近5000人的职能部门人员。表面上看，德邦是一个劳动密集型企业，其实它是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦的自建店面为例，德邦的专业人员进行了精确分析，考虑了若干变量，以形成合理选址，关店率低到可以忽略不计。

　　崔维星和高管团队日益发现：临时的游击战不是正途，所有的跨部门协作都应该是固化的高效流程和标准，都应该IT化。于是，2014年，在“企发办”之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，分别被定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”。

　　随着各部门协作的日益增多，大家都发现了数据是最好的沟通语言。走进德邦任何一位高管的办公室，办公桌上几乎都是大量的数据报表，每张报表上充斥着密密麻麻的数据，密集之程度达到要用卡尺才能看清楚。在管理层眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。

　　其实，早在2000年，德邦就在行业内首先研发使用了“飞行-2000”信息系统，此后数年，TIS系统、ERP系统相继借力，支撑了德邦十多年的快速发展。信息系统的优化，逐渐覆盖了德邦的业务，并统一了每个系统之间的数据接口，形成了一个“大数据云台”。好处在于，所有的业务都可以数据化，决策也可以基于数据。德邦一方面将IT系统覆盖到每个业务领域，另一方面，也通过IT语言来解决管理问题。

　　也许德邦还没有意识到，自己正式在打造云组织。原来调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入哪几个专业部，而现在，仅仅在云台上观察，界定自己需要影响哪些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。如此一来，组织结构进一步被“极致扁平化”，且直连云端，可以随需被调用，这才是应对客户长尾需求的最佳组织模式!

　　德邦的管理层不断强调，这些信息系统的项目对于人才培养起到了多大的作用。有人说：“现在的德邦人，每天都在进步，水平一般的，到项目折腾两下，水平自然就提高了。”其实，不止是项目过程中，项目结束后，德邦人基于云台进行工作，每个人背后都像是有一股强大的力量(可以随时呼唤)，云台变成了一个“超级作弊器”，人人都能够轻松应对业务上的问题。人才能够轻松与组织知识进行交互，这才是德邦的人才再次飞速进步的原因。

　　对于互联网思维，崔维星一直比较谨慎，他观察到了变化，却不愿意立即高举高打，而是宁愿小步快跑。他说，“互联网的确神奇，但我们要知道，一个小小的APP背后是企业的服务能力，如果我们没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”

　　话是比较低调，但德邦打造私有云的力度却一点没小。所以，德邦现在已经能够用数据和算法来持续改进管理。德邦在2014年上马了快递业务后，APP也迅速推出，而快递业务的迅猛增长也说明了之前苦练内力的明智。

　　盘活了内部的资源，德邦有没有想过下一步?家俱运输中的定制化需求给德邦带来了启示，企业内部的资源似乎并不能满足这些千奇百怪的需求。那么，能不能纳入社会的力量，形成一个开放的生产体系呢?事实上，在海尔等企业，已经开始将私有云开放，接入外部的生产力量。譬如，如果负责安装家俱的社会承包商能够用一个德邦的APP接入此类订单，并将安装过程的相关数据通过APP反馈到云台，这就是可控的德邦式服务!

　　崔维星和德邦惯有的低调也许让他们与“云”这类热词绝缘，但他们按照商业的逻辑进化自我，居然不自觉地就走上了这条“造云之路”。

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　　在物种进化上，有个“过滤器”的学说，即每一次环境的变化都是一个过滤器，会过滤掉那些不适应新环境的生物。对于企业也有类似的进化规律，老板的决策和组织的柔性(flexibility)，一样都不能少。太多的企业，老板看得到变化，做得出正确的决策，但组织却不能适时而变，老板的命令出不了办公室。

　　所以，在德邦迄今为止颇见成效的组织转型中，最重要的“大招”恰恰在于老板的决策和组织的柔性。企业的柔性是内功，绝非一招一式，却决定了企业的命运是被管理逻辑的变化杀死，还是借力走上风口。我们感兴趣的是，未来的德邦“云组织”究竟将如何深入下去，进而与时代共舞。

　　点评：转型，为何德邦?

　　还未深入了解德邦之前，我们很容易将德邦的成功归因于经营决策和人才培养。的确，德邦始于航空货运代理，却在后来的发展中挺进汽运，逐鹿零担，现在甚至上手快递，这一切都需要创始人有着敏锐的战略感觉。而德邦成为行业人才标杆的口碑，似乎也是其成功的筹码。但回溯德邦一路走过的旅程就会发现，德邦的成功是深耕内力的成功，它们逐渐打造了一种与市场相适应的组织模式，而人才培养只是组织模式的副产品。

　　确保组织资源快速随需聚合，应对市场变化，是诸多企业的追求。但大多企业在喊出了口号，甚至做出组织调整的决策之后，依然无法以无边界的模式运转，部门、员工依然自扫门前雪，依然死气沉沉。

　　那么，德邦造云，凭什么呢?

　　首先，简单的企业文化

　　德邦能够成功转型，“德邦文化”功不可没，这种简单的文化让所有人都心无旁骛去追求业绩，追求管理的正确逻辑，而不是固守既得利益。

　　“德邦文化”信奉“能者居之”的原则，20多岁就是总监的员工一抓一大把，20多岁进入高管团队的也不在少数，副总裁钟智龙25岁上任，副总裁林志彬27岁上任，副总裁刘建青28岁上任……这些人才能够脱颖而出，源于它们的选拔机制。德邦信奉“人才是选拔出来的，折腾出来的，而不是培训出来的”，所以，利用德邦学院搭建一个竞技场，优秀的人参加培训，并获得PK的机会。企业负责给员工引入一流老师——咨询公司，负责搭建内部交流的机制，让员工能够去不同的任务上折腾，按照2:1的比例配置人员与咨询师进行对接。

　　不止能上，德邦的干部也能下。德邦的管理人员岗位是不好坐的，官至副总裁也会因为不能完成业绩目标而被降职。然而，德邦的管理人员对此却习以为常。表面上看，他们被崔维星“养乖了、洗脑了”，但实际上，这种文化让德邦内部的关系异常简单，让所有人的精力都可以投入到工作中。

　　为了让德邦的文化简单化，崔维星甚至立了一些很“出格”的规矩。例如，在德邦的聚会上，必须由上级为下级倒水，必须由上级买单;员工之间的婚丧嫁娶需要送礼的，礼金不能超过100元;员工之间没有善意的谎言，有话一定要说出来……没有了人际关系的束缚，所有人的沟通都是以业绩和商业逻辑作为坐标，正因为这样，德邦才能完成两次的自我否定，从垂直化过渡到云组织。

　　其次，构建平台领导力

　　企业文化是与创始人的价值观有高度联系的。崔维星说自己是控制型的领导，理由也出其简单：“我不控制，德邦的标准在哪里呢?”但实际上，他一年中仅仅有不到4个月在德邦上班，只管大方向，不抓小细节，他手下的一群高管早已挑起了大梁……

　　其实，儒家文化中成长起来的崔维星，同许多本土企业家一样，都有非常浓烈的父爱主义情结，这在张瑞敏、任正非等人身上都有体现。父爱主义情节的表现就是，喜欢管员工，认为员工按照自己的要求走，才会达到好的结果(无论是对个人还是对公司)。所以，崔维星在早年的管理中，非常强调规范和执行，当然，他也不吝啬对员工大胆激励。负责公共关系的副总裁郑荣国回忆：“我们20多岁的时候，崔总就带我们去打高尔夫球、滑雪，尝试上流社会的生活方式。对于当时年轻的我们，的确是一种冲击和感动。”

　　对于企业的大权独揽和大胆激励似乎构成了“中国式管理”的两大要素，但这恰恰也是制约企业在互联网时代转型的关键。当老板把员工当“儿子”而不是“伙伴”时，企业就是老板一个人的;而当老板收回自己管控的手，让企业成为员工发展的平台，企业就能够汇集所有员工的才干。在互联网时代，要推动组织转型，老板的“放手”就是最好的推动。

　　但是，要做到这一步又谈何容易?有多少强势的企业家已经或正在被互联网带来的变革干掉。所以，老板才是转型的最大阻力，当然，也有可能是最大动力!崔维星正在突破自我，他依然希望员工过得更好，企业的激励传统一直在，同时也习惯于倾听其他人的声音。我们的交谈中，他说得最多的一句话就是“我没什么了不起的”。他也喜欢夸别人，“XX咨询真牛”，“那个90后的小孩太有水平了，我连给他提包都不配”……互联网时代，要造云，需要先造云台，要造云台，就需要这种懂得欣赏他人，平等沟通，以便汇集强者共舞的平台领导力。

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