好书推荐：《价值链重构》

时间：2016-10-15 22:31    来源：和讯  

　　

 

　　摘自《价值链重构》 作者：周永亮 出版社：机械工业出版社

　　我有一个学生，是做安防工程的老板，主要为银行、商厦、住宅小区、交通提供监控器的安装服务。这是一个典型的传统工程企业，安装，似乎没有什么技术含量，给谁都能干，老板主要通过维护与大型商业设施的老板关系来揽活儿，有时多，有时少。安装队伍也无法培养，好不容易培养出来了，可能很长一段时间没有活儿干，人家就走了，最后为了节省人工成本，只能尽量少养人，有活儿了才去找人。这样，又不能保障安装工程的质量，但是，即使安装的质量差，客户有怨言，因为是关系单，常常也无可奈何，只能不支付他们项目总标10%的售后服务费。哪知，安防公司在洽谈项目的一开始，就没有打算再收回那10%的款项，所以，也就谈不上什么售后服务。

　　若干年下来，安防公司除了积累一点点辛苦费挣来的利润和少数几家企业关系外，客户积累、经验积累、技术积累都寥寥无几。

　　老板很困惑，知道如此下去不是出路，可又似乎无可奈何，他既没有实力进军监控器这种特行生产领域，又没有办法靠经营积累技术人才和客户群体。

　　我和这位老板在国富咨询举办的战略系统落地班里相识，并因此成为很好的朋友，他是我们乐创企业家俱乐部的核心成员。

　　我开始为他分析安防领域的价值链构成，同时共同探讨企业的定位。首先我们认为他的企业规模不大，而安防器材覆盖的范围太广，既有银行的，又有商业设施的，还有交通设施和住宅小?的。

　　这明显是跟着人际关系走的，认识哪个企业领导人，正好需要安装监控器，就进行营销。长此以往，老板很难积累真正的行业深度客户和行业技术诀窍。通过分析其客户构成、行业发展趋势、竞争态势和资源支持，我们建议他集中力量于银行领域。一方面银行对安防的需求在不断增加，而且老板在银行领域的客户积累最多，商业人脉也相对比较丰富。

　　这种定位获得了老板的肯定。

　　关键问题的是，老板也知道自己在银行领域的人脉积累不错，但是银行安防设备安装工程竞争太激烈，要求也比较高，对于人际关系的要求也比较高。直接拼价格更不是出路，还不如做其他领域呢。如果按照传统的经营思维，围绕着传统的价值链位置打转是没戏的。

　　金融安防领域的价值链大致为：

　　技术与研发—安防设备生产制造(监控器及相关设备)—产品销售—设备安装—售后服务—更新换代。

　　其中，创造价值最多的环节是技术研发和产品生产，因为厂家掌握着核心技术和特殊设备。这需要政府机构对于资格的认定，因此生产厂家寥寥，但是需求日益旺盛，从而形成了新的暴利行业。而安装环节由于缺少技术含量，且用户大多为大型金融机构，采购量极大，因此，用户话语权很大，会尽量压低工程费用。从某种程度上讲，这个环节成为“安防工程民工”干的活，价值创造含量太低。

　　安防产业的“微笑曲线”跃然纸上。

　　当然，从创造价值的角度看，安装企业最好向产业上游延伸，可是受到技术力量、资本力量和国家政策力量的制约太强，对于规模太小的安防企业来讲可谓遥不可及。继续“龟守”安装工程，利润一天天的减少，订单因竞争激烈并不好拿。可是，在“微笑曲线”中有一个非常重要的现象出现了：

　　售后服务这块一片空白，似乎没有任何企业愿意在这个环节上下功夫，似乎这里的价值创造是固定的，就是那个10%的售后服务费，且非常不好做。可是，从用户的角度看是如何的?调查表明，售后服务是用户的最大痛点，说起售后服务，银行负责人有一肚子苦水和怨言，而银行对于安防的需求却日益增加。

　　这不正是一片“蓝海”吗?是安防产业价值链中被忽视的一环。

　　不过，要是按传统的售后服务模式对待这个环节注定是要失败的，因为价值固定化了，不能解决用户最为关心的问题：监控器坏了，能不能在最短时间内修好，更为重要的是，能不能保证监控器24小时×365天正常运行。

　　我们的顾问小组与这家安防企业决定用新的思维重新梳理一下安防产业价值链：

　　将服务环节提升为一个安防服务系统，不仅是作为售后，而是视为一个可以持续运营的安全服务系统，公司重新定位为金融安防系统解决方案的提供商，主营业务不仅仅是为银行等金融机构安装监控器，还为银行提供一套安防系统解决方案，包括安防系统的设计、监控系统的安装及不间断性维护、安防危机问题的预防方案及危机应对系统，并充分运用了移动互联技术使得安防系统的后台能够与终端进行无缝链接，确保了银行安防系统处于24小时×365天的监控和掌握中。

　　这一定位是对安防产业价值链后端的完善和优化，以往这一段仅有售后服务的环节，现在则是系列服务的重要环节，将金融安防价值链中缺失的一环进行了提升和优化。

　　这一方案的提出不仅赢得了不少银行的青睐，而且也赢得了不少私募基金等投资机构的追捧。

　　可见，传统企业的转型核心，是在对产业价值链充分研究的基础上进行的价值链低端重构，从而使自己在新的价值链中获得竞争优势，创造价值链中的新价值。关于内部运营价值链的重构属于内部运营系统变革的范畴，在此暂不探讨。

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