逆势创业者王宁：从门店到IP运营商的进化

时间：2017-09-03 17:53 来源：经济观察报

　　“这是不是我们老板?”“这是啊。”前段时间去杭州巡店时,王宁听到了店员和店长之间的这样一段对话。

　　外形稚嫩王宁可谓创业圈的“怪胎”,8年前这位CEO就开始创业。那时候大多数年轻人都在做互联网,潜意识里,大家好像觉得线下没有未来,电商站在浪潮之巅,京东、天猫、唯品会、聚美优品等巨头为万众瞩目。泡泡玛特选择专注在线开店,看上去像是逆水行舟,举步维艰,没有想到随后几年里先是O2O后是新零售,又把他们拉到了主战场。

　　初创维艰

　　2008年,王宁还在郑州上大学,几个志同道合的同学一起在学校附近开了一家格子店名为“格子街”。100多名方米的空间被划分为200个格子,可以入驻200个商家,有30多名员工运营。“我们算是国内最早做格子店的创业者之一。但是两个月内,周围迅速开了12家格子店,模仿者络绎不绝。我们很快放弃了这个商业模式。”王宁这样口述自己的创业第一步。

　　这个模式的优势和劣势都较为明显。一方面,琳琅满目的格子能带给消费者逛的乐趣。但另一方面,格子租给了入驻商家,品类、风格、品质都不统一,且陈列比较乱,管理成本很高。

　　毕业后,王宁东奔西走了近一年,后来决定还是要创业。团队的好几个小伙伴都是曾经一起做“格子街”的战友。他们的想法很简单——开一家零售店。“我们在香港考察时发现一家叫LOG-ON的公司,它像超市一样售卖小百货。后来得知,LOG-ON的模式其实源自日本的Loft。Loft和无印良品出自同一家公司,Loft可以理解为一个平台版的无印良品,无印良品按照自己的商业哲学来做一套东西去售卖,Loft则做精选品牌。”至此,王宁确定了自己的商业模式,“学Loft像超市一样售卖潮流产品”。

　　王宁对自己从学生时代开始的创业经历进行回顾、反思时想通一件事,单纯的模式创新其实缺乏内在的核心竞争力,“从我的经验来看,经营才是核心”。

　　但模式落地却屡尝艰辛。多家购物中心没理解泡泡玛特到底要卖什么,王宁他们遭到了拒绝。2010年11月17日,泡泡玛特的第一家店在中关村欧美汇购物中心开张了。这背后隐情却是该购物中心因为新开业有招租压力,泡泡玛特才获得了一个尝试的机会,但被安排到了最角落的地方。

　　其他问题也接踵而至。对照大学时代的竞争对手多是夫妻小店,进入商场,王宁他们显得毫无优势可言,“邻居都是杰克琼斯、HM、优衣库这类具有较高品牌认知度的门店。我们的产品、服务、管理都比他们差一大截。”甚至最开始时,王宁都找不到一名有经验的店长,更别提员工的排班、薪酬体系、服务流程等细节,都是泡泡玛特早期团队自己一点点摸索。

　　开业一个多月,王宁终于等来了一个有大品牌零售经历的店长。然而一个月后,新来的店长没有达到预期,然而薪水却高出所有创始团队,引来了其中一位成员的强烈不满。“我们幻想很多问题能够迎刃而解,但100个人都解决不了的问题,却指望一个小朋友来解决,这样的想法与现实太脱节了”,王宁回忆道。因为新店长在零售规范运营上比创始团队好,所以还是想让店长留下,而那位成员选择了离开。

　　王宁也开始反思,店长做的不好,是否因为创始团队插手太多?“当时,我们团队好多人都在店里待着,一个人说一句,店长很难有施展空间。”后来,王宁跟团队下了“死命令”:谁都不允许去店里,给店长更大的权力。后来店长自己去招聘,做了一些方案。有一天,门店的单日销售额达到了7000块钱,难以想象生意可以这么好。当时所有人都不曾想到,欧美汇这家店月均销售额可以达到40-50万元。

　　2011年初春节前的一天,五个店员陆续以各种理由建议把薪水提前发放。结果就在发薪的当晚,店长发了一条短信:“王宁,明天你们自己来开门吧。”这时候王宁才意识到问题的严重性,店长和店员集体辞职了。第二天,团队一帮去重新当起了店员。王宁突然顿悟,志同道合无比重要。他经常跟店员讲,“有一天我们要上市。”后来才发现店员们没听懂,或者根本不信。

　　创业的头两年非常艰难,一直在亏损,所幸亏损数额不大,盈亏基本打平。然而,每隔两个月就需要再借几万块钱填进去,现金流极不稳定。创始团队几个人天天都挤在店里,大家决定做一些延展性尝试。

　　于是,一个叫“淘货网”(域名tao-huo.com.cn)的网站就悄声成立。不同于当时阿里巴巴上只批发单一类别的产品,满足小夫妻店、小商品批发的需求,成为淘货网最初的目标。“我们想从互联网切入去成为小夫妻店的供货商,于是开始接触VC,聊了很多家机构,但始终没有人愿意投资。”

　　破局

　　今天的泡泡玛特差点就被做成加盟品牌。时间回到2011年底,王宁和团队几乎快要放弃,突然有人说想要加盟。王宁发现做加盟店的生意可以一下子卖出十几万的货,似乎这就是曙光。

　　2012年中有一天,创业工场的创始人麦刚找到了王宁。他们的相识源于淘货网的融资,但是麦刚当时看完淘货网的BP后,表示对淘货网不感兴趣,但对泡泡玛特却相反。

　　当时,王宁他们在海淀租了一套两室一厅的老房子,一间住人、一间办公,厨房和客厅作为仓库。就在这个仓库里,他们和麦刚聊了三次,最终拿到了第一笔200万元的天使投资。这笔资金给了团队极大的信心,也让他们坚信泡泡玛特的价值。至此王宁和创始团队决定不做加盟而坚持直营。

　　在资本的助力下,泡泡玛特迎来了裂变式增长的进程。2012年新开了3家店,此后,泡泡玛特每年都保持一定的速度扩张。用了近5年时间,泡泡玛特终于把自己从一家街边小店发展成为品牌连锁。

　　2015年,泡泡玛特在北京金融街购物中心的LV楼下开了一家店。这家店的标志性意义在于,一定程度上说明泡泡玛特的品牌得到了商场的认可。王宁这次的邻居除了优衣库、星巴克,还有LV。

　　今天,泡泡玛特已经拥有60家直营店,到2018年年底将扩张至100家,已经覆盖了包括北上深等全国十五个城市,而且所有的直营店都开在最核心的商圈。

　　2017年1月,泡泡玛特成功登陆新三板上市,股票代码(870578)。“这是我们初创团队从未想象到的结果”。

　　从零售到IP运营

　　扩张的过程中,王宁和团队发现原有的商业模式存在比较大的问题。“我们代理的很多品牌没有优势,他们在网上也卖,甚至价格比我们还低。作为一个渠道商,我们本来的利润就低,还得受制于人。”

　　于是,如何从渠道商升级为IP运营方,成为王宁当时的新思考。

　　转折点出现在2015年。泡泡玛特引入了Sonny　Angel系列潮流玩具产品,这是一个来自日本的IP相对成熟、且拥有大量粉丝。出乎意料,Sonny　Angel的复购率非常高,并带来了爆发式的增长。Sonny　Angel系列的潮流玩具每年为泡泡玛特贡献3000-4000万元的销售额,约占总销售额的30%。

　　很多人都疯狂去购买Sonny　An-gel,王宁当时却不知道为什么。经过一番调研,他和团队发现Sonny　An-gel契合了消费者“收集”的心理满足感。事实上,很多玩家并没有把Son-ny　Angel视作玩具,而把它叫做Artist　Toys,即“艺术家玩具”,越来越多的人叫它潮流玩具。这类玩具自带潮流和艺术的属性。盲抽的购买方式,使用户只有拆开才知道盒子里是哪一款,如此也带来了社交属性,因为用户会自发交换或者交易一些稀有的款式。

　　泡泡玛特开始尝试推出自营的潮流玩具,于是签了很多IP,目前最为成功的IP是Molly。在对接Molly这个IP的过程中,团队发现,一大批艺术家玩具之前都没有被商业化,其中蕴含着大量的商机。当王宁找到Molly设计师Kenny时,那种心情就像是找到了在餐厅唱歌的周杰伦。那时候,Kenny已经做了十年Molly,有了很多粉丝。

　　此前,Kenny如同一位在剧院唱歌的艺术家,现场门票一千块钱一张,每天很多人排队去抢门票。而泡泡玛特要做的事情就是和他签约、把他作品卖到全世界。“我们更像是一个艺术家的经纪公司,同潮流玩具的艺术家签约,孵化IP,一起做产品,然后量产。”王宁这样评价。

　　过去,Molly一年只能出1-2个系列,现在Kenny一年可以做10个系列、打造上百个新款式。而后续所有的3D设计、供应链管理、生产、包装、销售,全部由泡泡玛特来完成。

　　Molly一炮而红。“去年4月我们获得了Molly的IP授权。7月份我们在天猫上发布了一张设计图开始预售,一套售价708元。此前我们有提前在社交媒体预热。我们定下的目标是第一天卖200套。但我们没有想到,200套售罄只用了4秒。我听到我们分管市场的副总裁说了一句‘我们开卖了’,然后紧接着说了一句‘我们卖完了’”。

　　从前王宁做的是批发零售公司,而现在则更像是一家文化创意公司。创业之初,关于核心竞争力是什么的思考,直到王宁和这些艺术家交流时才发现,渠道和设计结合构成了以IP资源为核心的竞争力。

　　(作者系系泡泡玛特创始人兼CEO,本文有删改。本报记者汪晓慧、高阳采访整理)

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