请设计一台性感的电脑:苹果背后的天才有几位?

时间：2016-09-20 20:37    来源：百道网  

　　原标题：苹果成功背后的天才有几位?

　　『“请帮我设计像Bob Dylan的音乐一样性感的电脑”。当年乔布斯和有着“全球工业设计教父”之称的哈特穆特·艾斯林格签订了设计史上最短、最有档次(没有之一)的合同，才有今天我们所看到的苹果公司极简设计的产品。苹果公司的成功有目共睹，其产品也风靡全球。世人归功于乔布斯的天才，而乔布斯的天才背后又有怎样的奥秘?』

　　

 

　　如果三十多年前艾斯林格没有遇见乔布斯，你我今天看到的iPhone和Macbook也许不是现在这个样子，当然，也许根本就没有这么酷的手机和什么平板电脑，甚至你根本不知道苹果这家公司。当年艾斯林格临危受命为苹果重新创造了一套名为“白雪公主”的设计语言，使得苹果的电脑变得和其他所有电脑都不一样。在艾斯林格的帮助下，乔布斯改变了世界，毕竟，已经被神化的乔布斯本人并不是设计师。艾斯林格和青蛙设计主导并且影响了苹果在转折阶段所有产品的设计方向，他用情感化的设计方式提升了苹果的产品体验。艾斯林格是一位很有独特个性的伟大设计师，他描述的真实的苹果公司和斯蒂夫·乔布斯本人，又是怎样的呢?

　　【关于本书】

　　

 

　　《极简设计：苹果崛起之道》

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　　出版社：电子工业出版社

　　作者：(美)Hartmut Esslinger(哈特穆特 艾斯林格)

　　译者：朱宏

　　出版时间：2016年07月

　　Less is more，是最近几年所有和设计沾边的行业，在谈论自己的产品时必然会说到的重点。暂且不谈真正做到，仅仅是理解精髓的人都少之又少。极简设计不是一味地做减法，而是掌握机能和美学的平衡点。而其中最难的不是设计出一个好看的产品，而是规划一套行之有效的品牌设计语言。出挑的设计产品常见，经典而又能延续的设计语言难寻。从Dieter rams到艾斯林格，一脉相承的德式严谨设计方法论，在这本书里带你见证“白雪公主”设计语言的诞生过程。

　　——胡依林(TOKEN)小牛电动创始人

　　《极简设计》由乔布斯的亲密战友、青蛙设计(Frog Design)创始人、有全球工业设计教父之称的哈特穆特·艾斯林格执笔，回顾了苹果语言诞生的历程，交织着他本人与乔布斯在这一合作中的无数碰撞、交流、披荆斩棘、冲破各种阻碍的传奇故事。读者从中不仅可以收获阅读的快感，更重要的是，从中洞悉伟大设计背后的理念、思路以及非凡的勇气，并以此启发自己的人生。

　　【关于作者】

　　哈特穆特·艾斯林格教授，英国皇家荣誉设计师，国际顶级工业设计战略大师，工业设计领域教父级人物，是首位将以人为本的理念和人性化设计植根于复杂的软硬件科技世界的设计师。他曾与许多全球性的大公司合作，例如索尼、维嘉、LV、汉莎航空、SAP、微软和苹果等，他帮助这些公司发挥公司的实力与潜能，并发展成世界级品牌。从1982年起，艾斯林格与乔布斯开始了多年的合作。他们是开创新的个人电脑市场及消费类电子产品市场的先驱。苹果的设计，至今依然沿用艾斯林格制定的设计战略：保持简洁。他的设计被许多博物馆收藏，例如纽约现代艺术博物馆、德国Die Neue Sammlung博物馆、慕尼黑国际设计博物馆。1990年，艾斯林格荣登彭博《商业周刊》的封面人物。周刊称他为：自1930年以来，美国最具影响力的设计师，第一个进行高科技设计的巨星。

　　【推荐者言】

　　我辞掉了众人羡慕的工作，告别了微软。跟随着这本书的节奏去思考我到底应该在设计上做些什么事情，成就一些什么能为后世传颂的杰作，至今我仍没有像样的答案。但我在书中再次学到了一个词：redesign。艾斯林格为乔布斯redesign了苹果的设计语言，帮助苹果公司重新认识到设计对于消费者的影响，从而为个人电脑带来了全新的视觉革命和用户体验，这一非凡举动使得苹果登顶消费电子行业。而微软在产品设计上一直缺少一个艾斯林格和一个偏执狂，微软是一家杰出的技术公司，然而设计上很是遗憾。(用户体验设计顾问、自由职业者 朱宏)

　　【推荐者言】

　　哈特穆特·艾斯林格(Hartmut Esslinger)无疑在全球范围内改变了设计的世界。从宁静的黑森林一路走来，他的设计思想从德国和日本影响到美国以至于当今的中国。他是最先在产品研发初期阶段就把设计当作重要战略并且取得成功的人之一，他从不认为设计仅仅是产品的附属。这并不是一件容易的事情，他直面异议者，并且用成功证明了他的正确判断，最终也为他赢得了广泛赞誉。(Florian Hufnagl博士，教授新系列——慕尼黑国际设计博物馆馆长)

　　【精彩试读】

　　当1982年史蒂夫•乔布斯和我开始一同工作时，他刚27岁，当时我37岁。尽管他辍学后 去了印度旅行——这次旅行让他对佛教产生了终身兴趣，但印度人民对于贫穷、痛苦和混乱 的麻木也让他感受到震颤——很多方面他仍然是标准的加州城里人。作为美国炙手可热的公 司的联合创始人和董事会主席，当多数年轻人都在超出自己的专业领域去建立更广泛社交关 系时，他把自己像只金丝雀一样在鸟笼里孤立起来。那时候史蒂夫还没有结婚，他把苹果公 司尤其是麦金塔团队当作他的第二个家，有时候甚至叫大家一起在周日来库珀蒂诺的社区公 园打垒球和野餐。但是史蒂夫和他在苹果的同事们真不是“一个幸福的大家庭”。事实上， 史蒂夫才华横溢但是行事古怪、苹果功能紊乱的组织领导架构、硅谷的飞速发展带来的商业 和社会文化的变迁等，这些都在青蛙和史蒂夫•乔布斯的磨合中发挥着根本性的作用，也深 刻影响着每个参与其中的人。苹果从两个有激情的年轻人在车库中的探索迅速成长为一个令 人敬畏的创业奇迹，史蒂夫——以及苹果——仍需要一些时间在硅谷这个土壤肥沃、地广人 稀的技术天堂找到他们的立足之处。

　　

 

　　青蛙设计在坎贝尔的工作室

　　苹果的形象是把志同道合的同类紧密联系在一起，而与之形成鲜明对比的是，史蒂夫和 苹果其他的部门都非常孤立。公司的许多高管真的很喜欢像家人——那些你永远不想在感恩 节晚餐时坐在他旁边的古怪的阿姨和叔叔们——一样在背后抱怨史蒂夫，说他做事方式居高 临下。因为他思想强大并且占有欲强，部门领导们总是尝试阻止他干预到自己的工作中来，于是有时候这样的自我保护就演变成公然对抗。史蒂夫实在太与众不同，而且和普通的高管 们比起来他过于精力旺盛，那些人守旧并且形式主义，他们给史蒂夫贴上“不可控制”的标 签——当平庸头脑碰到杰出的思想时往往会这样反应。但是我理解史蒂夫，有时候我们会讨 论我们的相似之处。当我还是个小孩时，在学校里我就被认为是一个古怪的人，被老师们 不断冷嘲热讽。在25岁我创办了自己的事业时，我就把我的标准定得很高，很多所谓的“专 家”甚至是我的同行们听我谈到(这里可能有的人认为我该用“妄言”)我的想法和我要用 设计改变世界的理念时会翻翻白眼不以为然。但我没打算搭理他们的毒舌和批评，我认为对 于大部分人来说，我只是太激进了(后来那些年我软化了许多)。因此，我由衷觉得史蒂夫 非常伟大，我欣赏他的才华横溢和无限的雄心壮志。 我理解他的需求，苹果的产品就应该做 到“非凡”，在对卓越的渴望面前我们完全同步。然而其他人都不同意我们的观点。于是， 伴随着频繁的冲突和内讧，史蒂夫在苹果的日子可谓是举步维艰。史蒂夫爱在商务会议上动 怒也是出了名的，但在我们一起工作的那些年里这样的情况我只见到三次，而且皆因其他人 的傲慢不屑的态度而引发，在我看来这也都是合情合理的。

　　正如我前面提到的，史蒂夫的董事长正式职务并不适合他个人的志向和对产品的热爱， 他仍不断地通过试图管理项目来给自己找麻烦。比如在1981年，他试图改变Lisa项目的路 线，因为他觉得工程师们把系统造得太贵了(事实如此)。尽管该项目的领导拉里•泰斯勒(Larry Tesler)和他关系不错，但因为更多“理性”的成员们一起向苹果的CEO迈克•马库拉(Mike Markkula)投诉，而马库拉并不具备人性化的管理技能和勇气去处理这样的状况(关 于这个人后面我还会说到)，最终史蒂夫还是被踢出了项目组。

　　作为交换，史蒂夫从杰夫•拉斯金(Jef Raskin)那里强夺过来另一个苹果的项目，这个 项目旨在开发一款廉价的电脑。他在库珀蒂诺的班德利车道1创建了海盗船骷髅旗下的麦金 塔部门。他告诉公司的所有人，他认为Lisa所有的努力最终都会失败，而因为Mac和Lisa都太 “重”，只花费15%的硬件成本没办法让他成功地把Mac和Lisa在操作系统和应用上兼容，这 些让他失去了所有的朋友。史蒂夫是对的，Lisa没能成功，在1984年夏天这个产品被转到麦 金塔XL项目中并且使用白雪公主来整形——愚蠢之极无药可救。DARPA(美国国防部高级研 究计划局)在产品生命周期管理的研究上早已证明，任何在新产品概念成形阶段之后又尝试 去降低成本的做法都花费高昂，并且没有任何益处。

　　苹果要努力建立自己的身份形象，史蒂夫和同事间的矛盾，史蒂夫个人困扰于如何在苹 果公司建立存在感，这些都是这家公司文化混乱的最明显的迹象。因为高管们并没有真正支 付任何费用就攫取了苹果成功的战利品，这家公司也感染了“美国企业病”，在1977年风险投资商唐•瓦伦丁(Don Valentine)和天使投资人迈克•马库拉(初期投资25万美元，他最 终将占有三分之一的苹果)第一次投资的时候病菌就已经潜伏在苹果了。马库拉和瓦伦丁都 认为史蒂夫•乔布斯和史蒂夫•沃兹太缺乏领导公司的经验，于是他们把国家半导体的前制 造经理迈克尔•斯科特(Michael Scott)请来当苹果的CEO3。斯科特立即把苹果拆分成5个部 门，在公司还没来得及形成有凝聚力的本体和文化之前。

　　于是，投资人们大手一挥，苹果一蹴而就完成了从“车库”到“集团”到“混乱组织” 的变身。值得称赞的是，斯科特下令公司不应使用打字机，他带头使用计算机系统来进行资 源和财务管理。但是他的管理风格也是问题多多，苹果的业绩在他领导下开始下滑。1981年 初他解雇了差不多四十人并且宣传他还将继续减员直到苹果再次好转。这个可疑的战略导致 斯科特降职至副主席的位置并且最后辞职。

　　1981年迈克•马库拉接任CEO。尽管马库拉把苹果早期的营销口号定义成“换位思考， 用情连接，聚焦目标，专业引导”，他其实是个很重技术的人，他还为Apple II写过早期的程 序。他放权的风格给苹果的管理层创造了权力真空，这样包括史蒂夫•乔布斯在内的部门领 导都有了相对自由的发挥空间。毫无疑问，马库拉是苹果创始人中至关重要的一号人物，但 是这家公司在1982年面临的挑战远远超出他的能力。苹果公司的文化变得越来越以自我为中 心，各种讨论中常挂在嘴边的词都是“我”和“我的产品”而不是“我们”和“我们的产 品”。无力的企业领导和无休止的内讧混在一起，这进一步恶化了史蒂夫和苹果高层的关系，他们中的很多人都已经是史蒂夫的父辈的年纪了，想要他们把史蒂夫当作一个专家来尊 敬实在不是容易的事。我看到即便是在史蒂夫自己的麦金塔团队里这些现象也在不断扩大 化：原本我们在开诚布公地讨论问题，一旦他离开会议室一会儿，组里的其他管理者马上转 到自己的讨论上并且声称“其实这才是史蒂夫的真正意图”。当我坚持认为史蒂夫已经表述 得很清楚了，我们只要按照他的提议去推进就完全正确的时候，我得到的只是其他人的冷笑 和挖苦。我见证了针对他的所有中伤和戏弄，很明显，我认为自1977年来史蒂夫已经经历了 超常的成长，而苹果的文化并没有。他是这个组织里真正有伟大理想并且尊重创新的人，他 真的很愿意倾听——他也是一个非常值得与之讨论问题的有激情的伙伴，我们能够激烈地对 抗并且也能从他那里找到答案。因为这些，我愿意忠诚于他——这也就意味着我在自己背后 也放了一个靶子。

　　明确了我的立场之后，我很快发现自己被推到了苹果内部纠纷的风口浪尖，这在白雪公 主项目的最后阶段中变得尤其明显。比赛之后，史蒂夫把设计上升到向他直接汇报的高度， 并且任命我为企业设计经理，真正的战斗这才打响。现在苹果所有的设计师都要向我汇报， 并且——突然地——设计变成了权力游戏中的一部分。史蒂夫在随后的动荡中一直表现得极 其专业和诚恳。他已经看到了设计对于苹果的真正意义，他不会允许自己偏离轨道。每当有 人质疑设计在组织结构中的新地位时，他只是简单地说：“这是哈特穆特的事情。”

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