专访贾跃亭：乐视不追求盈利把美国当成“第二个主场”

时间：2016-07-27 23:30 来源：新浪科技

　　腾讯科技纪振宇 7月26日美国洛杉矶报道

　　“未来我们希望是双主场，中国是主场，美国是另一个主场。”在洛杉矶好莱坞大道旁的W酒店，乐视创始人贾跃亭在接受近50家国内媒体采访时表示。

　　说这话的当天下午，贾跃亭刚刚宣布了20亿美元收购美国电视厂商Vizio的消息，或许这次收购给了他把美国当成“主场”的一些底气。Vizio目前在全美电视市场的份额超过20%，仅次于三星列第二位。

　　不过，在美国达到怎样的市场影响力的情况下，乐视才会有信心、有底气地真正称美国是自己的“第二个主场”?

　　针对腾讯科技的提问，贾跃亭似乎没有给出正面回答，“目前乐视很多业务已经以美国为主，例如汽车业务，大部分的人员设置和业务配备都已立足美国，其他业务也会根据中国和美国的情况不同来分配具体的业务精力。”贾跃亭告诉腾讯科技。

　　贾跃亭并未从产品和市场角度做出解答。例如乐视的产品在美国销量达到多少、市场份额有多大、知名度有多高，才能将美国称为“主场”，例如三星就可以将美国称为“主场”，因为其电视、手机等产品已经在美国占据主导性的地位。

　　收购Vizio成功，或许是贾跃亭除了在美国设立机构和人员外，真正奠定美国新“主场”的第一步。这家成立于14年前的智能电视厂商，年销量近800万。

　　贾跃亭称，三星在传统智能电视时代是全球霸主，能够卖4000至5000万台，LG则是2000至2500万，目前乐视的双品牌是1400至1500万，明年将超过2000万台。如果达到这一目标，意味着乐视能够在全球电视市场挑战LG，威胁三星。

　　在今日的媒体见面会上，贾跃亭罕见地与国内近50家媒体进行了长达2个半小时以上的“车轮战”问答，会后一位经验丰富的记者表示“从来没有经历过这样的采访”。但未来贾跃亭来美国可能会更加频繁。他表示，乐视将于9月份再在美国召开一次发布会，是关于乐视超级电视在美国的发布。

　　按照贾跃亭的计划，未来乐视电视在美国将采取双品牌的战略，“未来电视会采取双品牌策略，两个品牌间会有明显区隔，除了云平台、内容、UI等底层保持一致，会根据用户群、产品特征与定义差异进行双品牌运作，VIZIO未来也会进入中国甚至全球市场。”贾跃亭表示。

　　但除了电视，还有手机呢?贾跃亭在当天的媒体会上并没有直接回应乐视手机在美国上市的问题，但他提出，未来在美国卖手机也将会运用类似国内的“生态创新式”手段。

　　而他的生态创新模式，内容是关键，贾跃亭坦承，美国内容的成本“太高”，但当天他请来了著名张艺谋，称将投资1.5亿至2亿美金进行一部中美合拍片的制作，表明这是内容产生的一种方式。

　　然后还有汽车，在美国的一家称为Faraday Futures的电动汽车公司，与乐视有着千丝万缕的联系，但除了几次展会上的亮相外，该汽车的研发进展、上市计划等外界并不知晓，但贾跃亭坚持认为乐视的汽车生态在七个生态中排第一，理由是其“意义的重大性”。他表示，造车将使乐视有机会站在全球最前沿。

　　无论是电视、手机还是电动汽车，美国都是一块难以征服的市场，但贾跃亭坚信，虽然有专利、政策、竞争等一系列阻碍，通过乐视创新的生态模式，最终能够让美国消费者买单，而且他当天又强调了乐视的终极目标并不是盈利，似乎让这个目标变得容易实现了很多。

　　以下为腾讯科技整理后的采访实录：

　　乐视超级电视与VIZIO的关系

　　提问：上午结束演讲时透露9月底有乐视全线产品在美国的发布，也就是说乐视超级电视到时候也会进入北美市场，那么乐视电视跟VIZIO之间的关系到底是怎么样的?另外，交易结束之后，似乎王蔚要去一家咨询公司，那么VIZIO的CEO将会由谁来担任?

　　贾跃亭：我们未来的电视会采用双品牌策略。一个是乐视超级电视，另外一个是VIZIO，两个品牌之间会有明显的区隔，根据用户群进行细分。另外就是根据我们产品定义的差异、产品特征的差异进行划分。未来VIZIO我们计划也要进入中国市场甚至进入全球包括亚太、欧洲市场。

　　VIZIO与超级电视之间的区别，在产品定义和产品特征等方面有所区别，但是体验方面还是高度一致的，从最底层的云平台、大数据平台再到内容包括自营的、生态开放的，再到第三层的终端层，EUI系统未来会融合为一套统一的操作系统;再到应用层面的统一。

　　第二个问题，William(王蔚)不是到一个咨询公司而是到一个大数据公司Inscape，Inscape是VIZIO的一个子公司，收购完成后它将独立运营，但由LeEco和王蔚共同持股，他担任这家合资公司的总裁。

　　如果仅仅从传统硬件的角度来看VIZIO，或者从充分硬件行业估值方法来看VIZIO它或许20亿美金收购价很高了。中国现在很多电视机厂商，排名第一、第二的海信、创维，基本上在中国的销量就是700万台左右，还有大部分都是代工，或者非品牌化的。700万左右的销量，他们的市值可以看到，海信市值我记不清了，应该在一两百亿人民币，创维在100多亿人民币，当然时候好的时候他们的价值会更高，海信可以到300多亿。

　　第一，从产品的智能化程度和智能化能力来讲，VIZIO产品智能化能力高于中国的传统电视机厂商。

　　第二，从用户价值来讲，拿是完全不同的。VIZIO有真正的美国的高价值用户，海信、创新更多的是中国的传统用户，是否价值高我们不好做评判，但是更多的是非互联网型的用户居多，所以它的用户价值与VIZIO完全不同。

　　第三，从品牌价值来讲，在美国创造一个品牌和在中国创造一个品牌的难度和成本差异是非常大的。

　　提问：乐视包括VIZIO、TCL三个品牌在北美市场是否会形成一种协同关系，这种关系是否会带来乐视与TCL合作关系的变化?

　　贾跃亭：对于全球化方面TCL、VIZIO和乐视，它还是有一定的差异，VIZIO、酷派是我们生态内部的企业。TCL是生态合作伙伴，它的化反程度是不一样的，对于内部企业来讲刚才已经谈了很多了。对于外部合作伙伴我们更多的是赋能、赋予模式、赋予生态资源。至于它们的发展还是由企业自身独立掌控的，所以它自身变革速度的快慢决定了它未来战略的推进快慢。TCL是一个独立的公司，在北美市场上获取我们会存在一定的竞争关系，但是在后台或者说在生态底层资源上我们是希望能够完全打通。

　　提问：收购谈判过程中遇到的最大困难是什么?关于这次并购，因为并购金额如此大，中国企业在走国际并购时会遇到很多问题，包括政策方面等其它方面，我们这次并购时最大的问题来自于哪里?除了资金以外是否有政治压力?您觉得最能打动王蔚的一点是什么?

　　贾总：收购的确遇到了很多困难，从刚开始谈判到数次被拒绝，美国企业看中国企业，他们认为怎么可能一个中国企业来收购我们，我们比你们要强大太多了，即使给再高的价格也不会卖给一个中国的企业。这是一个最大的困难，压根儿就没想过。第一，William王从来没有想过这个企业要卖，第二更没有想过要卖给一个中国的企业，更别说一个完全跨界的互联网企业，这是最大的困难而不是价格之类的。

　　收购过程当中，除了资金之外，政策、大家的看法等也有一定阻力。今天CNBC记者采访我，其中一个问题很尖锐，说你们是否是中国政府支持的企业?是不是中国政府鼓励中国的企业全球化?这类很尖锐的问题，也很难回答，到底中国企业收购美国企业到底是为什么，他们还有很多的误解，但是还是要逐步通过中国媒体的声音，使美国媒体知道，首先绝大部分中国企业都是完全市场化的企业，第二，对乐视来讲不仅仅是完全市场化的企业，同时还是一个中国为数不多的真正的全球化的企业，至少是具备全球化思维、全球化价值观的企业。

　　用什么打动王蔚，我认为是两点。第一是乐视的模式打动William，第二是乐视的永不言弃的精神，无数次被拒绝又无数次找上门。

　　乐视遭遇的竞争

　　提问：三星已经连续十年占据全球彩电销售第一位，乐视在中国今年大概销售600万台，VIZIO今年大概是700万台销售，从数量的相加来看，距离三星的目标还是有比较大的差距，贾总有什么针对三星的想法吗?

　　贾跃亭：的确三星在工业时代或者传统电视时代是全球化的，根据我们拿到的数据它每年的销量应该是4000-5000万台左右，LG的销量在2000-2500万台，第三名应该是1000多万台。乐视加VIZIO今年应该能够达到1400-1500万台，明年我们希望保持比较快的增长，目标销量能达到2000万台左右。当然，对于未来产业趋势大家都是业内专家了，看得应该比较明白。

　　在新的时代来临的时候，传统巨头的行业地位有可能受到挑战和冲击。如果我们的判断是对的，下一个时代就电视产业而言，应该是互联网生态时代，而不仅仅是硬件或者硬件+软件结合的时代。

　　所以，无论三星和LG，在下一个时代里他们在产业竞争格局当中的地位有可能会被改变。除非它们能够真正实现自我革命，真正能向互联网生态方向进化。

　　提问：随着乐视要大举进军美国或者北美市场，那市场如何在内容上与Netflix、Amazon、ESPN竞争，怎么样从内容上开发更多的具有世界影响力的IP，或者如何与美国的电影Studio合作?

　　贾跃亭：很多人也非常关心这个问题，因为美国的内容成本的确太高了，这也是大家都在质疑乐视进军美国成功可能性的一个重要原因，甚至也是很多企业不敢进入美国的一个核心原因。大家不敢进入美国的原因很多，专利、技术、高维低维等等。大家认为中国企业进入美国首先在内容的竞争层面，尤其是在内容采购的竞争层面绝无取胜的可能，但是我们认为这还是“用现在定义未来”的思维方式。乐视进入美国我们会采用全新的内容战略，我们会在随后的发布会上正式公布我们的内容战略，今天就不做过多的细讲。

　　但是，第一我们美国的内容战略肯定是非常创新的;第二肯定是用生态开放的模式来做，而不是像国内一样大规模采购的模式来做。具体的内容生态如何开放，如何能够让越来越多的最顶尖的IP和顶尖的内容运营商们加入到生态当中来，我们会有一些行之有效的战略和策略。在两三个月的发布会上就会有一些战略的公布。这是第一点在内容的采购和运营商。

　　第二点，在内容的自制上我们的战略也是非常清晰的。希望能够整合全球的内容资源实现我们的内容自制，也就是内容的自制我们是全球化的，在中国之外有美国、印度、俄罗斯、韩国这几个内容创造力非常强的市场，我们也会整合这些市场的一些顶级资源，顶级的人才资源来推动我们的内容自制战略。包括今天张艺谋导演上台讲的《长城》其实是我们两年前内容自制全球化的一个重大项目，投资额应该在1.5-2亿美金，是由全球化的很多国家的制作人员共同构成的项目，我们希望能够在项目的人才组合上做出一些创新，以及用户的匹配度层面做出一些创新，这是一部真正的中美合拍的巨制，应该会在今年的贺岁档正式上映。当然现在我们还没有对外正式公布档期，这也是在电影史上第一部中美合拍大片，同时也是第一部在中国大陆率先正式发行的大片。所以我们已经一定程度地改变了全球电影发行的规则，中国会比美国领先1-2个月进行发行，这也是能看到全球电影产业的格局在不断转换当中。

　　乐视的全球化战略

　　提问：乐视在全球的战略到底是怎样部署的?是目前比较自由发挥还是有一个比较清晰的例如起码1-3年的考虑，大概是怎样的节奏?业务目标包括风险的考虑是怎样的?

　　贾跃亭：全球化对中国企业的未来的确非常重要。全球经济增长乏力我们认为其中一个非常重要的原因就是创新乏力。中国的企业无论是IT企业还是互联网企业，全球化征途当中真正在C端取得极大成功的企业几乎没有，凤毛麟角。这个原因大家应该理解，毕竟中国企业在过去都以模仿欧美成熟的商业模式为主，也就是在商业模式上处于一维的层次;另外在技术和产品上的经验也是由海外逐步传到中国。而随着时代的改变了，我们希望中国企业的这种状况发生根本性的转变。下一个时代我们认为最大推动全球经济增长的一个重大动力是生态创新，或者说是多层次、多维度的创新，而不仅仅来自于单点的创新或者行业内部的创新。所以用互联网来变革传统模式，这应该是全球应该能够快速发展的一个手段或者一个方法。

　　第二，我们认为原来很多传统产业如果能够打破产业边界，实现跨界创新将会爆发出很大的增长潜力或者爆发出很大的势能。

　　在这两个方向来看，中国企业恰恰具备这方面的优势，拥有强大的互联网端用户，和比较领先的互联网应用层面的思维去变革传统产业，这两点在中国应该是已经成为了主流的认知，很多企业都在往这个方向来做。所以第一个基础我觉得中国应该有比较明显的领先于日本和韩国企业的优势。

　　第二个层面，如何打破产业边界、如何跨界创新方面，我觉得中国也有得天独厚的优势。因为在过去中国的产业壁垒还不是那么的强大，大家都知道美国是世界上创新最领先的国家，但是在过去的几十年当中也形成了非常强大的产业壁垒，所以产业分工是比较细分比较完善的，但是可能这强大的产业分工和强大的产业壁垒有可能会成为下一个阶段的创新壁垒。如果能够把这两者很好地融为一体，用互联网变革传统产业，再打破相关的产业边界，我们认为能够创造更大的价值。那么这也是乐视即便资源紧张也要全力以赴全球化的原因之一。

　　所以，我们希望能够把我们在中国探索了将近10年的模式带到全球。因为我们认为它是与之前的路径全然相反的、领先的模式，只有商业模式有真正的差异化甚至有领先性的前提下全球化才有成功可能。

　　包括这次我们与VIZIO的合作其实也是基于这种理念，希望用我们的生态模式与传统的智能家电企业产生跨界创新甚至产生化学反应，这样能够与原来在同维度上竞争的企业有明显的差异化优势。这是乐视全球化战略中重要的方式方法。所以未来我们全球化3-5年的规划应该是比较清晰的。

　　第一，我们希望把生态型的模式完整地复制全球各个互联网人口比较多的国家;第二，也会通过兼并收购行业整合的一些方式，把生态资源注入给合作伙伴，然后快速地扩大我们的用户数量也是高价值用户的数量。也希望通过我们的努力能够为注入的企业，尤其是互联网电子企业的全球化道路做出一些探索。这是我们战略层面的考量。

　　业务层面的考量也确定的相对比较清晰。大家知道中国的互联网公司全球化不成功的一个重要原因，第一是模式的跟随性问题。低维的很难与高维的竞争;第二是与文化和意识形态有比较大的关系。在这两个方面如何进行突破其实我们也思考了很多。首先，从底层的云来讲，它与用户有非常深层次的接触，用户更多地感受到的是体验好坏而不是产品本身的属性，所以我们业务层首先做的是乐视云的全球化部署。通过几年的努力乐视现在已经有将近1000个CDN节点，今年应该能超过1000个节点，而且在全球主要的互联网人口大国已经进行了比较好的部署，包括我们的另外一个平台LeMall也在全球主要国家开始进行部署。所以这是我们的底层战略，底层我们希望突破性地重构，因为消费电子类产品中文化属性没有那么强烈，各个国家用户关心更多的是性能、体验、平台，当然也有价格。所以我们希望通过底层平台的全球部署，贯穿所有终端，然后通过大量的内容与应用使用户进入到生态当中来。这是业务层面的考量。第三个方面，大家都担心风险问题，因为乐视又走了一条前人没走过的道路，而且是做了这样一个很大的战略部署。

　　首当其冲的是资金问题，第二是组织问题。资金问题大家非常清楚每天都有各种关于乐视资金的问题，其实乐视从来不是一个靠资金驱动的公司，乐视过去的十年当中资金一直很紧张，但恰恰在这种情况下反而倒逼出乐视对资金高效利用的一种特点;第二个方面组织风险上，这样复杂的战略取得较大的成功靠的是组织的能力以及组织的执行力。好在通过这几年的摸索，我们在战略创新的同时也组织创新上取得很大的突破，我们叫“生态型的组织”。所以可以看到乐视的组织结构和全世界任何一个公司都有非常大的差异，乐视的组织成员构成也与全世界各种各样的机构有很大的差异，虽然乐视现在的规模还不大，属于创业期，但是乐视人才的种类要超过世界上任何一个大公司。

　　从战略上来讲，“战略决定组织，组织决定成败”这是我们内部经常讲的两句话，真正的生态型组织再结合生态型的激励机制有可能会给乐视全球化生态战略的推进奠定非常好的基础。

　　提问：乐视全球化除了资金外我们遇到的最大阻力是什么?

　　贾跃亭：乐视全球化道路中是比较顺利的企业，因为我们全球化刚刚开始，中国的乐视也仅仅是个创业公司，还处于创业的非常早的早期，全球化最大的障碍是文化障碍，然后是模式的障碍，到底是跟随者还是引领者是至关重要的。全球化推进过程中除了资金外的风险我认为还是人才资源。

　　乐视手机在美国落地及LeEco Global在美上市问题

　　提问：第一，关于乐视手机在美国的落地问题，之前乐视说手机要在美国上市，我想请问一下是否会在9月深入，以及乐视手机在美国会用怎样的战略实现突破?第二，之前发布会上说过LeEco Global 会在美国上市，这方面时间表是怎样的?

　　贾跃亭：第一，9月LeEco登陆美国的第一场战役正在准备，而且登陆不仅仅是硬件的登陆。我们是分阶段式的，第一阶段是平台和终端层希望能够做出一些突破，终端中手机是非常重要的，手机战略与中国的战略不会有特别大的差异，也同样会做到多层次、多维度的创新，而不仅仅是在盈利模式、销售模式以及营销模式。当然手机在美国市场上的难度是可想而知的，因为现在美国市场几乎没有第三个巨头，这个市场已经被苹果和三星垄断了好多年，但是我们相信这恰恰是一个巨大的机遇。

　　第二， LeEco Global 投资计划和上市计划，现在还没有非常明确的时间表，但是乐视在资本层面的考量从来都是比较一致的，LeEco Global 我们不会太着急地融资，也不会急于上市，但是我们会在合适的时间采取一定动作。LeEco Global 从来没有启动过任何融资甚至债权融资都不多，LeEco Global 现在可以说具备一定规模，这几年也是在快速成长，每年的成长都是以100%甚至更高的速度在成长，明年销售有可能会达到500亿人民币，如果再加上上市公司的销售收入至少会突破100亿美元，我们有可能会在一个合适的时间启动第一轮的融资，上市计划也有一定的思考和讨论，但是还没有最终确定。

　　提问：我对您提的乐视未来战略想做中国美(微博)国双总部的很感兴趣，您对于乐视把美国作为第二主场的概念是否有相对比较清晰的目标标准，怎样的情况下乐视才可以有底气地说美国已经是乐视的第二主场了?

　　贾跃亭：双主场是我们很早以前的战略，乐视全球化规划也好几年了，2014年时我在美国待了4个月，真正使全球化双主场战略落地的非常重要的四个月时间。从双主场这个战略来看，我们的汽车生态美国不是第二主场，美国甚至是第一主场。你可以看到我们汽车生态中美国团队已经1000多人，90%以上都是西方人，都是中国以外的人员，现在中国汽车生态也有好几百人了，中国这边也有不少西方人逐步加入。所以这是在汽车生态方面来看，双主场已经可以很好地实施了。不光是人员构成，管理职能划分上已经可以看到很明显的差异化了。我们汽车的核心职能总部包括人力资源、财务、全球CEO都是在美国工作，也就是我们在美国的汽车职能反而大于中国的汽车职能。这是我们双总部的一个非常好的例子。

　　其它生态中我们也在逐步推进中美的平衡，现在很多职能也在逐步向美国迁移，真正的本土化问题也在逐步解决当中，而且会根据中美市场特点不同来做很好的区隔，到底哪些职能总部放在中国、哪些放在美国，哪些业务线在美国先打，或者中国先打，这都是有一定考量和分工的。其实现在已经能够看到双总部的雏形了。

　　未来计划

　　提问：在扩展阶段有没有什么侧重优先的地方?还是说是齐头并进的?

　　贾跃亭：未来三年如何能够让各个子生态真正深度化反这是我们最核心的工作。未来3-5年我们的主要精力会放在纵向延伸上，包括我们收购VIZIO，与TCL、酷派的合作，都是子生态纵向化的案例及体现。

　　我们希望每个子生态都能够在行业当中处于相对优势的地位，最好能是行业前三，甚至行业第一，如果能够做到刚才我所说的这种强强化反，那它的爆发力肯定是非常强的，但是在节奏上我们也会有一个判断，比方说我们的互联网金融，我们的节奏不会那么快地大范围推广，现在还处于筹备期，互联网金融已经筹备两年多了，但是一直没有正式推出，还是与我们的节奏有关。

　　所以，未来三年第一就是真正的纵向延伸，真正的跨生态、跨产业的化反，第二个大的方面就是全球化，怎么样能够在中国之外开拓出一个更广阔的市场，这个其实才能验证生态模式是否正确。

　　乐视的激励制度

　　提问：激励机制是怎样设计的?LeEco Global 实际上是员工持股最多的一个平台吗?

　　贾跃亭：第一是梦想、使命和愿景方面。我们倡导的是加入乐视的所有人不仅仅是为了钱而加入乐视的，是必须要具有使命感，只有具有使命感的人才能够真正扛的住各种各样的压力。

　　第二就是与激励机制相关。如何打造一个生态型的激励机制这也是我们这一年不断探索的方向。乐视跨了很多产业，也就是说我们有平台型的部门，有垂直的业务型部门，同时在控股层面有很多职能部门，在如此复杂的部门构成和不同的跨产业人员构成面前怎么样能使大家用同一个语言讲话，用同一个思维来思考问题，这其实与大家的目标一致性非常重要，与大家的利益一致性也非常重要。我觉得乐视很好地解决了一个问题就是怎么样解决大锅饭和独立奔跑的矛盾问题。

　　你可以看到世界上的激励机制无非就是两种，一种就是大锅饭，所有人在同一个平台下进行激励，另外一种就是各自为战。他们的团队激励更多的还是在自己的业务线内进行激励，所以很难完成真正的破界化反，虽然是一个大的集团，但是底下的子公司之间老死不相往来甚至有可能是竞争对手，所以协同都谈不上更别提化反了。

　　乐视的股权激励机制，我们目前来看是一定程度地甚至很好地解决了这个问题，我们50%以上的人甚至更过比例的人都同时持有两种股权，一个是整个LeEco Global 也就是全生态的股权，这是大家的目标和利益高度一致，但是同时也会持有垂直生态、垂直业务的股权，这解决了独立奔跑和积极性的问题。所以这两种股权激励的融合，甚至多种股权激励的融合我们认为会很好地解决大家目标一致利益一致的问题。

　　LeEco Global 就是我们的母生态，也就是体育公司的员工持有LeEco Global 股票的时候可以享受任何一个子生态未来的价值。

　　其他问题

　　提问：您最焦虑的问题是什么?作为七大生态的掌门人，正常状态您每天的工作时间表是怎样安排的?

　　贾跃亭：我们现在最焦虑的事情就是资源不足，最焦虑的事情是速度还是不够快。包括我们整个组织建设的速度，包括资源获取的速度，和战略需求还是有一定差异的，所以我们希望能够更多地增加投入度，更多地增加工作时间来解决这个问题。乐视的工作时间表估计与其它的时间表有一定差异，我们是每周工作六天，五六年前就已经形成了这种工作习惯，但其实我们尤其是全球化的时候已经没有时间的概念了，不是六年或者七年，一旦来了美国，全天侯的工作时间，眼睛一睁开就发现中国马上天黑了，中国的合作伙伴或者团队们该睡觉了，很早就得起来。晚上也要尽可能推迟睡觉的时候以便进行全球化的沟通。现在乐视全球化的团队工作时间表比较长，每天工作时间都在十五六甚至十六七个小时，同时每周工作时间至少六天甚至是七天的工作时间，即使如此其实都远远满足不了战略的需要，这需要提升我们自身的管理能力，也需要增加更多的优秀人才，能够真正地分解我们的战略部署。

　　提问：您对股价怎么看?

　　贾跃亭：从股价来讲，股价对乐视很重要，但是我本人很少关心股价，当然说不关心是不可能的，但是股价不是我们最最关心的。虽然很多乐迷、股东都关心股价，但是我认为应该从另外一个层面考量问题，到底股价是由什么决定的?其实有不同的看法。真正的前瞻性的人，真正的有洞察力的人知道股价是由价值来决定的，尤其是股价是由未来价值决定的，只要能够精准地看到一个企业的未来价值，那股价它是一个顺其自然的过程，所以正好借助媒体朋友们给乐迷和股东们也说一说，不要关心估价的短期波动，而应该多关心乐视的未来价值到底是否能够成为全球伟大的企业之一。

　　提问：乐视发展到现在做电视、做手机，甚至做汽车，我想问一下你当年这种战略神来之笔是怎么发生的?就是说你战略的核心思考支点当时是什么?当时有没有哪家公司或者什么人启发过你?

　　贾跃亭：我们2004年成立乐视网，2005年开始做网络付费视频发行业务，2005年底到2006年才逐步出现了一些其它的视频网站，2005年是土豆，2006、2007年是优库，这些视频分享或者免费广告的模式才逐步出现。当这些企业出现之后由于盈利的压力等各种原因，我们前期积累的版权就发挥了很多的作用。但其实在定战略之初还的确不是说我们买版权是为了卖、为了分销，因为当时的确没有分销这个市场，当时说实在我并没有预判到未来网络视频市场居然会是盗版过度泛滥的市场，也没有预料到2007年到2012年之间网络视频的主导会是由广告主导，也就是免费模式主导。

　　所以，这个问题与战略制定非常相关。当时我们做网络视频其实道理非常简单，我们最早的一家公司是做通讯设备和软件开发的，在2003年我们就开发出来中国的第一套手机电视软件，当时叫流媒体软件，在中国联通(微博)第一套EVDO 3G视频网上唯一能跑通的就是乐视这套软件，当时就可以实现手机上看电视了。所以为此，我们还专门包销了LG的三款电视，了解乐视的人应该知道这段历史。也就是在03年乐视其实就已经是一个软硬结合再加内容的公司，软件、硬件加内容的公司，只不过当时还没有互联网。而由于3G的牌照迟迟没有发，我们只有把这套技术运用到PC上，运用到PC互联网上。这是它的一个基本背景。

　　为什么我们要用到PC互联网上?我们的一个基本判断是随着互联网带宽的提升，随着视频编解码技术的提升，随着硬件性能的提升，未来互联网的付费发行将会取代光盘的发行。也就是电影的发行会从有形介质的时代进入到完全的互联网数字时代，这是当时我们最基本的趋势判断，所以我们就开始采购版权，要开始在互联网上卖内容。只不过当时大家都认为中国的互联网从来都是免费的，怎么会有人付费呢，这肯定要么是外行要么是有病，但是我们一直在坚持这种策略。所以，这才有了今天，如果说会员，乐视的会员有中国最大的会员数量，会员收入也是最高的。这是一个方面。

　　第二方面，为什么我们会逐步从内部付费发行开始进入到内容的自制?然后进而进入到硬件领域，进而再推出我们的平台包括云平台等等，当然云平台更早一些，这其实还是与自身发展过程有关。因为乐视做很多非常超前的探索，就想2003年我们做的这套软件一样，这套软件做出来没有任何硬件能够支撑，这就需要我们说服硬件公司，去告诉它这是未来，告诉硬件公司这才能够代表并引领趋势，但是没人相信，没人相信的情况下就得我们自己做，我们告诉LG，如果你不相信没关系，我们来包销你的手机，但是就一个条件，你把我们的流媒体软件植入到你的手机当中，所以当时我们就包销了LG最高端的三款手机，当时是逐步包销的。

　　你可以看到LG的手机里有第一套的中国手机电视的，当时不叫APP，当时还没有APP，是通过浏览器打开的。中国第一个手机视频网站，虽然是通过运营商网络走的，但是已经有了我们的后台的服务。基于这项早期的非常前瞻的技术开发，倒逼我们做了两件事，第一是包销硬件，也就是让我们用了硬件的基因和硬件的积累，第二是倒逼我们开始做内容，技术有了其实当时没有任何一个视频是适合手机播放的，无论从它的时间长短还是从码流的高低都不适合，所以我们就成立了流媒体事业部开始做这件事。可以说03年前乐视的业务架构已经能够看到现在的一些雏形了。

　　提问：任正非也是国内的战略大师，所以你觉得他最可以给到你的启发是什么或者你最应该向他学什么东西?

　　贾跃亭：任正非任总的确是中国目前最伟大的企业家之一了，而且也是华为历史上最好的时期，华为能够从一个to B类的设备企业转型为或者部分转型为一个to C类的消费电子企业这本身就是一个伟大的突破，这种自我革命是相当困难的，但是华为做到了，确实非常伟大，但是从硬件到硬件，我们觉得难度还没有那么大，从to B的硬件往to C的硬件走它还是在同一个领域内进行颠覆进行创新，其实最谈的是真正的大的跨界的颠覆、跨界的化反产生新的价值。

　　当然，从任总身上我们学到很多东西，首先管理是华为最强劲的竞争力之一，很多华为人来到了乐视，虽然华为总认为是乐视挖的，其实我们从来不这么认为。我认为这是趋势问题，我跟华为的一个高层在一个无意的地方碰到了，他就质问我为什么乐视这样挖我们华为的人，我给他讲了以后他不相信，他说不可能，“都是你们有预谋”的。我说你们更多的应该从自身层面去考虑，为什么这些人会走，为什么你们留不住这些人，而且华为在历史上最好时期出现这种情况。当然大家的观点还是不太一样，任何一个伟大企业都会存在这样那样的问题，好的方面我们会学习借鉴，但是我们也会有善意的提醒，就想乐视一样，乐视有无数个问题，无数的风险，我们也希望大家能多提出乐视的问题来倒逼我们的进步。所以，在学习华为的管理方面和学习华为的全球化意识及全球化能力方面，的确对乐视是很有意义的一件事情。

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