独家专访英特尔CEO科再奇：如何操盘巨擘转型

时间：2015-04-09 08:47    来源：腾讯科技  

　　以下为腾讯科技专访科再奇实录(未经其本人确认)：

　　腾讯科技：你通常给大家的印象是一名“极客CEO”，或者说“创客CEO”。今天在IDF主题演讲中，你也宣布成立了英特尔创客空间加速器，您为什么对于创客群体下这么大的赌注?

　　科再奇：你说的对，我个人也是一名极客，对于学习新事物充满个人热情，因为在创新过程中可以学习到很多新的技能。这就是为什么我很喜欢做这些事情的原因。我们之所以打造英特尔众创空间加速器，并宣布投资1.2亿人民币，就是希望与诸如京东、FIBOCOM这样的伙伴进行合作，使得其原始创意转换成最终产品。我相信，创客群体充满了不断尝试去解决问题的聪明人才。同时，我也看到许多最创新、最独特的产品通常都来源于人们试图解决日常问题的努力。我相信，这些再加上行业和公司自身正常的创新过程，可以使我们拥有更伟大、更快速的创新。

　　腾讯科技：你一直非常重视创新和创造力。2006年，你曾带领英特尔变革，推动工厂和供应链的转型，使工厂周转率提高了60%，客户响应速度加快了一倍。这样的变革思维或创新思维，是如何延续到你管理这家公司的创新流程的?

　　科再奇：你记得过去所有发生的事情，这非常好。我们想要做的是建立一个简单、成熟的框架，有了它，任何事情都可以做得更好。我们今天做的所有事情，明天都可以做得更好。只要持续去做，一定能够驱动公司的创新和创造力。我们坚信自己一定能够实现这种改变速度。现在，你已经可以看到相关的成果。在一年半之前，SoFIA平台还不在我们的路线图上，我们甚至都没有去考虑过它，而今天它已经上市了;在一年之前，Curie这个产品也不存在，而今年下半年它便将正式上市;在刚开始Edison研发的时候，我们认为这可能是最小的尺寸了。但随后我们决定，如果能做成纽扣大小不是更好吗?我们最后确实做到了这一点。因此，Curie就是一个很好的例子，在Edison的基础上变得更出色。

　　腾讯科技：你的创新思维或者说创客的身份，是如何塑造英特尔文化的?

　　科再奇：工程创新是英特尔的基石，我们驱动和衡量自身的成功都基于工程和技术领域的进步，这是我们作为一家公司最重要的事情。因此，我们制定了非常严格的产品路线图、研发时间表，既有基于传统的创新，也有颠覆性的创新。我不断提醒人们，这两者是一个等式的两个方面。所以，我们拥有非常强大的、严格的针对产品时间表和路线图的评审体系，同时我们也非常注重培养创新精神。我们有一些项目，即便认定是失败的，也会将其视为成功。因为从长远来看，它使得我们能够获取经验，确保我们接下来的工作可以做得更好、更伟大，为此我们已经进行了非常多有趣的项目。

　　腾讯科技：有评论这样认为，您在2013年就任英特尔CEO是一个绝佳的时机。您是如何解读自己作为CEO的角色?当时英特尔所处的市场环境又是怎样的?

　　科再奇：很难讲什么时机就任CEO是最完美的。我是从工程师出身，在任何时候完成从工程师到CEO的转变，都意味着个人的重大转型。对我而言，这样的角色转换跨度非常大，因为我需要花更多时间面对媒体，需要花费更多时间在客户身上而不是工程创新方面，而这与我过去从事工程领域的工作有很大的区别。过去，英特尔并没有平板电脑产品线，但在短时间内，我们平板电脑芯片领域赢得一席之地。同时，我们还拥有了Curie、Edison、SoFIA这些崭新的产品和平台。此外，我们还在大力推动物联网产品与调制解调器业务，我们与诸如瑞芯微、展讯等中国本土合作伙伴建立了强大的合作关系。2013年，当我接手英特尔公司的时候，我们在数据中心领域和PC领域成绩斐然。但是，我们却鲜有突破进入其他领域。再看今天，我们不仅在这些领域实现了突破，并在其中取得了成功，例如刚才提到平板电脑业务。我们还将创新引入到平板电脑、智能手机等领域。我们在智能手机中引入了英特尔Realsense实感技术，我们认为自己能够真正为这些领域带来创新。此外，我们还在推动可穿戴设备成为现实。目前，MICA智能手镯已经上市。我自己平常也在使用英特尔的可穿戴设备。值得一提是，我的太太每天也在使用MICA智能手镯。此外，我们还在与Okley、豪雅表等更多伙伴展开合作，推出更多创新的可穿戴设备。

　　腾讯科技：我想知道在你就任英特尔CEO之后，对原有的产品路线图作出了很大改变吗?

　　科再奇：我希望告诉你的是，Quark的产品化、Edison平台的推出、Curie平台的问世，这些其实都不在我们原有的产品路线图上。它们之前在我们的实验室里只是一些理念，在我们的研发中心存在，大家只是思考过将它转换成产品的可能性。即便是实感技术，当时也处于实验室阶段，大家仅仅思考过用它来做什么。因此，我们就需要提出“如果是会怎样”的问题。例如，我们此前曾展示了采用英特尔Realsense实感技术来控制的无人机。当时，没有人知道结果会如何，因为当时它还仅仅是一项实验。但如今，它却成为了一个巨大的成功。Curie则是另外一个例子，该款平台之前甚至没有进入到实验室研究阶段，而仅仅是一个理念。因此，从这个意义上来讲，我们确实对于路线图进行了重大调整。Skylake是我们的第6代酷睿处理器平台，而这条产品线一直在我们的产品规划路线图上。因此，英特尔总是在持续推动创新。

　　腾讯科技：早前英特尔一直努力试图在移动领域取得突破，但收效甚微。在你的领导之下，英特尔成功地将平板电脑芯片的销量进行了大幅提升。此外，您还成功地将PC部门和移动部门进行了合并，取得这样的成功究竟是运气使然还是有其他必然原因?

　　科再奇：我想，无论结果的好与坏，都是由自身努力、战略选择和一些运气因素共同决定的。你可以说这里面有运气的成分，但更重要的是，我们通过战略的思维去进行了选择。作为一家以工程创新著称于世的公司，基于这样的工程背景，我们其实很难公开宣布“实现4000万平板电脑芯片出货量”这一目标。但是，一旦我们确立了这样的目标，我们就必须以结果作为驱动的方向。最终，通过上下齐心协力，我们最终实现了这一目标。回想起来，去年的经历真的非常有趣。年初，大家并不知道我们如何去实现这个目标;到年中的时候，大家认为我们认为这个目标是有可能实现的;而到年底，大家终于可以说英特尔做到了。我认为，这是战略设计将整个组织推向到一个让人感觉不那么舒服的空间，并在不断接近创新极限的过程中赢得新的发展。PC部门和移动部门的合并，是希望借此告诉大家，如今已没有一个独立的PC世界和一个独立的移动世界，这是一个融合的世界。我们的客户在看待这些产品的时候，客户的客户在看待这些产品的时候，都是智能客户端不同的选择，团队之间需要互相支持、共同创新。如果这两个部门独立存在，这种模式就无法确保实现快速创新。

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